Wreszcie dowiecie się, jak wyróżnić się na rynku! O tym, czym jest strategia projektowania doświadczeń, rozmawiamy z dr Agą Szóstek, która jest strateżką i projektantką doświadczeń, autorką 2 książek o strategii, przywództwie, innowacyjności i leadershipie, a także twórczynią Seed Cards – narzędzia wspierającego dostarczanie unikalnych doświadczeń.

W czasie naszej rozmowy “Jak wyróżnić się na rynku?” poruszymy takie zagadnienia jak:

• Czy strategię doświadczeń można ubrać w proces?

• Jak rozumieć pojęcie „strategiczne podejście” do projektowania doświadczeń?

• Jak jest różnica między User Experience a Customer Experience?

• Czy powinniśmy opierać się na benchmarkach (analizie konkurencji) projektując doświadczenia?

• Jak długo i dlaczego pamiętamy negatywne doświadczenia?

• Jak i dlaczego warto mierzyć to, co mówią o nas klienci?

• Czy lidera da się zaprojektować?

• O czym jest książka “Leadership by Design”?

Rozmowę możesz też posłuchać na Youtube:

„Strategia doświadczeń nie jest o konkurencyjności z innymi markami, tylko to jest o stawaniu się lepszym w odniesieniu do siebie z przeszłości”

Jeśli chcesz się skontaktować z dr Agą Szóstek, to znajdziesz ją tu:

• strona www Agi Szóstek

• książka “Strategia Umami”

• książka “Leadership by Design: The essential guide to transforming you as a leader”

• Seed Cards

Transkrypcja rozmowy

Jak wyróżnić się na rynku?

Ilona: To ósmy odcinek podcastu Design i Biznes. Jest takie powiedzenie wśród podcasterów, że jeżeli przejdzie się tę magiczną liczbę ośmiu podcastów, to człowiekowi wyrabia się już ten nawyk. Jest na tyle zmotywowany, aby nakrywać podcasty regularnie.

Nasza dzisiejsza gościnni ma na swoim koncie dużo więcej podcastów. Jest to aż jedenaście sezonów, a każdy z nich to około dziesięciu odcinków.

To naprawdę imponujące liczby i też aspirujemy do tylu odcinków. Bardzo się cieszymy, że przyjęła nasze zaproszenie, a dzisiaj rozmawiamy z…

Poznaj Agę Szóstek

Radek: Agą Szóstek. Myślę, że Agi nie trzeba nikomu przedstawiać.

Dla nas jest to ważny odcinek, dlatego, że Aga wychowała mnie i Ilonę na swojej piersi. I myślę, że jeszcze wielu projektantów.

Ilona: Poza tym, Aga jest autorką dwóch książek: Strategia Umami oraz Leadership by Design.

Radek: Aga stworzyła również Seedsy, które są narzędziem pomagającym projektować doświadczenia i usługi klienta.

Ilona: No i oczywiście strateżką i konsultantką doświadczeń.

Radek: Cześć Aga. Bardzo miło nam ciebie gościć.

Aga: Bardzo mi miło. Bardzo dziękuję za zaproszenie i strasznie fajnie Was zobaczyć po tak długim czasie. Strasznie dawno się nie widzieliśmy.

Seed Cards — Narzędzia do projektowania usług

Radek: No właśnie my się już trochę znamy. Mieliśmy okazję ze sobą współpracować na Uniwersytecie. Miałem też okazję partycypować przy tworzeniu twojego pierwszego produktu, który się nazywa Seeds — Narzędzia do projektowania usług.

Pamiętam ten czas i bardzo dobrze go wspominam. Co prawda był to czas na wariackich papierach, ale ostatnio wpadło mi w rękę zdjęcie, jak układaliśmy wydruki pierwszego naszego MVP.

Składaliśmy pierwsze, nie wiem, 100 sztuk Seedsów. W takiej małej drukarni. Pamiętam jeszcze ten zapach tych wydruków.

Aga: A pamiętasz, jak się okazało, że karty są o milimetr za szerokie? I potem ten pan Łukasz, który nam drukował, wszystko zabrał. Przyszedł do nas, sprawdził. Myśmy nie mogli do pudełek tego powkładać. I on przyszedł i nam przycinał wszystkie karty o milimetr, żeby one wchodziły nam do pudełek. To było niezłe.

Radek: Tak to, że trafiliśmy na niego w takim czasie, to był dar z nieba.

Aga: Genialne. Powiem ci, że ja ostatnio, też robiąc jakieś porządki, trafiłam na taki plik Excelowy, w którym wymyślaliśmy metafory do każdej historii. Pamiętasz? I tam pisaliśmy, a do tego to będą jakieś kamyczki, a do tego to będzie jakiś słonik, a do tego to. I pamiętam, że też tak sobie patrzyłam… ale mieliśmy tutaj kupę pomysłów fajnych.

Radek: No tak to były pierwsze Seedsy. A potem zrobiłaś drugie Seedsy.

Aga: Tak drugie Seedsy zrobiłam notabene… Ty już byłeś zajęty, Asia, Agata wyjechała, więc trochę ta nasza ekipa już nie mogła się zaangażować. Ale zrobiłam je tym razem też z koleżanką z ASP, z Dominiką Wysogląd.

Jak pracować na Seedsach?

Aga: Tak jak pierwsze Seedsy były narzędziem do tego, żeby zadawać sobie pytania, które miały pomagać wymyślać pomysły. I historie, które tam były ujęte, miały za zadanie, inspirować i pokazywać firmom, że się da. Bo często jest tak, że… Daj mi przykład. Czy ktoś już to na świecie zrobił? Bo inaczej to my nie zrobimy. Znana historia.

Więc te karty były zrobione dokładnie po to, żeby wreszcie się ode mnie odczepili, przestali mi te pytania zadawać. A drugie Seedsy były o tym, że… Żeby na rynku zafunkcjonować w sposób, który jest wyjątkowy, to trzeba się czymś wyróżnić.

W związku z tym to był zestaw przymiotników. To jest 198 przymiotników. Długa historia, dlaczego nie 200, ale już nie chcę wchodzić w szczegóły.

Generalnie założenie było takie, że jak pracujemy na wyróżnikach i na charakterze doświadczenia, które dana firma, dany produkt ma dostarczyć… To fajnie by było powiedzieć i mieć jakiś wybór przymiotników, który pozwala na to, żeby wybrać te wyróżniki.

Te cechy, którymi marka, doświadczenie czy produkt mają się charakteryzować.

Bo jak nie miałam takiego narzędzia, to przychodziłam do klientów i okazywało się, że nagle siadamy i nikt nie pamięta żadnych przymiotników. Generalnie kończy się wszystko na fajny i słaby. I innowacyjny.

Więc takie było założenie, żeby je stworzyć i faktycznie do dziś bardzo lubię z nimi pracować osobiście i dużo z nimi pracuję.

I właśnie się śmieję, bo pamiętam takie spotkanie w jednej z dużych firm, gdzie zarząd siedział i wybierał te przymiotniki. Dostali za zadanie, żeby to zrobić w 45 minut. Byli podzieleni na pary. Wybierali w tych parach i potem mieli połączyć je w jeden zbiór.

Bo nie chodziło o to, żeby mieć 20, tylko żeby mieć cztery albo pięć. I była dzika awantura, która trwała półtorej godziny, żeby się dogadać, które wybrać. Ja im powiedziałam, że mają wybrać tylko pięć, ale skończyło się na sześć. Nie było opcji, żeby wybrali tylko pięć.

Radek: Te, jeden. Ten jeden jeszcze.

Seeds, jak wspomnieliśmy, były drukowane. Ale one były wydrukowane tuż przed tym, jak nastała pandemia i wszyscy zaczęli pracować online. Ale Seedsami da się teraz pracować również cyfrowo, prawda? Zdalnie.

Aga: Bądźmy szczerzy, to był twój pomysł, Radek. Radek napisał do mnie: Aga te twoje przymiotnikowe Seedsy muszą być muszą być na Miro. Dobra, robimy na Miro.

Radek: Tak powiedziałem, bo ich sam potrzebowałem.

Aga: Tak się domyślam.

Radek: Tak, one świetnie działają. Polecam! Jeśli ktoś na przykład waha się przed tym, żeby kupić wersję fizyczną, to polecam tę wersję cyfrową. Naprawdę świetnie działa, tak samo jak te wszystkie narzędzia cyfrowe do kolaboracji.

Przyszłość Seedsów

Radek: Aga napisałaś dwie książki. Czy będziesz już teraz tylko autorką i nie zobaczymy nigdy więcej nowych Seedsów?

Aga: To jest ciekawe pytanie. Mam jedne karty w produkcji. To są karty, które też się nazywają Seedsy. Zresztą chyba w ogóle rodzina tych Seedsów nam powstała. Notabene od razu podkreślę, że logo Seedsów to jest Radek z tego co pamiętam, Twój projekt. Bardzo go lubię i bardzo często go używam.

I mam koncepcję na kolejne karty. Już nawet dużo materiału jest przygotowanego pod nie. To są Seedsy głębokiej potrzeby. One pewnie by już powstały, ale mieliśmy pandemię. I generalnie robienie narzędzi papierowych, drukowanych w czasie pandemii, to był taki nie najmądrzejszy pomysł.

Nie mówiąc o tym, że tak naprawdę w tym czasie najpierw kończyłam pisać pierwszą książkę. Potem kończyłam pisać drugą książkę. I trochę mi zabrakło energii i czasu na to, żeby jeszcze te karty dokończyć.

Natomiast one chodzą za mną i widzę, jak bardzo się przydają, bo korzystam z nich sama w trochę bardziej okrojonej formie. Więc myślę, że jest duża szansa na to, że powstaną i że będą. I będzie można z nich korzystać.

Radek: Powiedziałaś, że korzystasz teraz z tych Seedsów, które być może powstaną. Przecież te pierwsze Seedsy, w prototypie, też były używane przez ciebie. Chyba parę lat nawet?

Aga: Dokładnie. Z pierwszymi Seedsami w ogóle było tak, że najpierw stworzyłam tych kart może z 15. I faktycznie były papierowe, wydrukowane u mnie na drukarce.

Potem we współpracy z agencją Play zrobiłam wersję, w której było ich z 200. To było decydowanie za dużo. Były bardzo fajnie zaprojektowane, natomiast treści były niedopracowane. I też wszyscy powiedzieli, że one są bardzo fajne, ale nie 200… Może jednak troszkę mniej.

I dopiero w tej trzeciej rundzie, po czterech albo pięciu latach, usiedliśmy do tego i w ramach złapania oddechu projektowego na Uniwersytecie, zrobiliśmy te karty.

Radek: To jeszcze troszkę wspominek. Przypomniało mi się ostatnio, jak na Uniwersytecie próbowaliśmy kręcić widea z tobą. Pamiętasz to?

Aga: Pamiętam.

Narzędzia — tworzyć nowe czy korzystać ze sprawdzonych?

Radek: To miały być takie krótkie widea, na których ty mówisz na temat różnych rzeczy związanych z projektowaniem. I pamiętam, że pierwszy temat dotyczył narzędzi projektowych, warsztatowych. Padło pytanie: Czy używać tych samych, sprawdzonych narzędzi, czy może jednak tworzyć je na nowo. Pamiętasz, co powiedziałaś wtedy?

Aga: Pewnie nie pamiętam do końca, ale zakładam, co mogłam powiedzieć, bo do dziś tak robię. To jest tak, że ja generalnie zawsze myślę o warsztatach jak o obiedzie. Robię ileś dań, które są sprawdzone, żeby się nie wyłożyć. Żeby nie było tak, że nie ma nic do jedzenia.

Natomiast zawsze jest jeden eksperyment albo dwa. Jeżeli nawet te eksperymenty padną, to jestem w stanie tą resztą, ukryć tę wpadkę. I dzięki temu za każdym razem tworzę coś nowego. Czy to jest dokładnie to, co powiedziałam?

Ilona: W naszym podcaście bardzo lubimy metafory związane z jedzeniem i właśnie idealnie wpisałaś się w to, porównując przygotowywanie narzędzi do obiadu.

Korzystając dalej z tej metafory… Myślę o obiedzie jako o pewnym eksperymencie, ale zwykle ze składników, które znam i wiem, jak się zachowują.

I każdy z nas pewnie będzie miał trochę inne podejście do tego, jak ugotować obiad, ale na koniec chcemy osiągnąć pewien konkretny efekt. Tak samo w warsztatach mamy konkretny efekt. Bierzemy te narzędzia czy też składniki, które mamy pod ręką i które znamy. I albo je przerabiamy, bo chcemy coś innego albo właśnie korzystamy z gotowego przepisu.

Radek: We współpracy z projektantami, kiedy przychodzi czas na przygotowanie warsztatu, to ci, którzy jeszcze nie mają dużego doświadczenia, bardzo często używają gotowych formatów, które ściągną z Internetu. Może to jest mapa empatii, czy jakiś okrojony biznes model.

I ja zawsze staram się wytłumaczyć, że te narzędzia mają zainspirować. One pokazują pewną bazę. Którą wy możecie wykorzystać do tego, żeby przygotować coś specjalnie pod dane wyzwanie. Być może ta baza to są właśnie te ziemniaki i powiedzmy sobie mięso.

Ale to jak je ubierzemy, upieczemy, pokroimy, to już zależy od tego kontekstu, od celu warsztatu. Od tego co chcemy wypracować.

Benchmarki w biznesie

Radek: Z drugiej strony mówię to też naszym klientom. Tym klientom, którzy chcą odwołań do rozwiązań, które już są sprawdzone. Tym, którzy chcą benchmarków.

Czasami mamy taką sytuację, że klienci przychodzą do nas i mówią: Pokażcie mi, jakich narzędzi używają inne firmy i ich wykorzystujcie…

Ilona: I też tutaj pada: I jak odniosły sukces? Pokażcie mi firmy, które odniosły sukces, które zrobiły to samo, co wy proponujecie.

Radek: Tak. Ja uważam, że jako projektanci jesteśmy też od tego, żeby projektować te narzędzia. Podobnie jak projektujemy badania. Buy a feature może mieć milion różnych wersji. Prawda aga?

Aga: Totalnie. Wiecie co, to jest bardzo ciekawa rzecz z tymi benchmarkami. Tak jak ja często to też opowiadam swoim klientom.

Generalnie jest tak, że jeżeli będą się benchmarkować i szukać tych rozwiązań, które już się sprawdziły na rynku… Co generalnie z perspektywy biznesowej jest o tyle zdrowe, że daje jakieś tam większe szanse na to, że może to nie będzie przebój rynkowy, ale jest szansa, że to się sprawdzi, przyniesie pieniądze i tak dalej.

Więc ja jakby rozumiem, że firmy w jakimś procencie działają bardziej zachowawczo i starają się nie eksperymentować na żywym organizmie non stop. Bo się w końcu wykrwawi ten żywy organizm.

Natomiast z drugiej strony problem polega na tym, że powtarzając rozwiązania, które były zrobione gdzie indziej, najczęściej taka firma nie jest w stanie się wyróżnić. To znaczy, nie jest w stanie zrobić niczego, co koniec końców przełoży tę relację, którą oni mają z klientami z transakcyjnej na emocjonalną. A tak naprawdę o to chodzi na koniec dnia.

Radek: Dokładnie. Ciekawe jest, że poruszamy temat benchmarków cały czas. Dlatego, że naszym kolejnym odcinkiem jest odcinek o benchmarkach? Kiedy ich używać, kiedy nie? I bardzo fajnie poruszyłaś tę kwestię o tym, że benchmarki być może nie doprowadzą nas do tego, że będziemy na rynku jakimś wyróżnikiem. Nie będziemy czymś specjalnym.

Aga: Mam taką myśl, którą też, często wykorzystuje. Jeżeli na przykład taka firma mówi, że chce być np. niekonwencjonalna. To zawsze mówię, że jak chcecie się benchmarkować, to znajdźcie firmę, ale nie z waszej działki. Poszukajcie tam przykładów.

Czyli np. jeśli bank porównuje się z Disneyem, to nie są w stanie zero-jedynkowo przenieść koncepcji z Disneya do banku. Zapewne, chociaż może ktoś by mógł próbować.

Więc założenie jest takie, że benchmarki i te przykłady są bardziej inspiracją do myślenia i otwierania głów, niż narzędziem do tego, żeby to skopiować zero-jedynkowo i przełożyć do naszego biznesu. I to jest chyba ta największa różnica.

Radek: Właśnie miałem powiedzieć, żeby są benchmarki, ale są też jeszcze rozwiązania analogiczne, które można wykorzystać jako inspiracje.

Strategia Umami

Radek: Aga, nawiązując do strategii Umami, którą napisałaś? Co to znaczy strategiczne podejście do projektowania doświadczeń?

Aga: Myślę, że tutaj są dwa tematy do rozkminienia. Jedno to jest, co to znaczy w ogóle projektowanie doświadczeń. A drugie, dlaczego strategicznie? Myślę, że możemy to tak rozłożyć.

Krótka historia UX i CX

Aga: Pierwsza rzecz jest taka, że historycznie nasza dziedzina, w której pracujemy wszyscy tutaj we trójkę, jest generalnie dziedziną młodą. Nawet jak pomyślicie o UX-ie naszym, z którego się wszyscy wywodzimy. Generalnie samo hasło UX zaczęło się pojawiać i nabierać rozpędu na świecie w 2005 roku. Nawet 20 lat to podejście nie ma, tak naprawdę.

Jak myślicie o CX-ie, to tam NPS się pojawił w 2003 roku. W Polsce zaczęliśmy o tym mówić mniej więcej 15 lat temu.

Jesteśmy więc dziedziną, która, mimo że bardzo dynamicznie się rozwija… Już większość firm myśli: Przecież my bez projektowania i bez badań to już nie możemy, bo to już nawet nie wypada. Ten klient jest ważny. To tak naprawdę jesteśmy dziedziną, która dopiero raczkuje jeżeli chodzi o myślenie i o rozwój.

CX wywodzi się bardziej od technologii, a CX się bardziej wywodzi od biznesu, od procesów i od jakości. To są dwie fale, które narastają i połączą się w którymś momencie.

Bo UX bez CX się nie da. CX bez UX też się nie da. I to jest tak naprawdę ten kolejny poziom myślenia o projektowaniu doświadczeń. Już nie mówimy o tym czy one są customer, czy user, tylko że jest jedno doświadczenie, które projektujemy jako firma.

I w związku z tym, trochę bez sensu mówić tutaj o C albo o U. Mówimy już tylko o projektowaniu doświadczeń. Więc to jest jedna rzecz.

Myślenie strategiczne

Aga: Druga rzecz jest taka, że przez wiele lat to myślenie o projektowaniu doświadczeń UX-owych i CX-owych, było tematem na poziomie operacyjnym albo ewentualnie taktycznym. Trzeba było zrobić makiety i procesy. Trzeba było to ostylować. Trzeba było to przetestować, żeby klienci się nie pogubili w procesach, interakcjach i tak dalej.

Natomiast dziś firmy już wiedzą, że nie mogą o tym myśleć tylko na poziomie operacyjnym, ale też strategicznym. Kłopot polega na tym, że ponieważ jest to młoda dziedzina, to tego myślenia strategicznego nie ma.

Jak pomyślicie o biznesie czy o finansach to mamy ten rozwój dziedziny od czasów rewolucji przemysłowej. Setka plus lat upłynęła, więc był czas na to, żeby rozwinąć pewne tematy.

NPS

Aga: W przypadku naszych działek tak nie jest. Więc w związku z tym, tym narzędziem, które jest dziś używane najczęściej, jest net promoter score, czyli NPS.

NPS jest problematyczny, pomimo tego, że odrobił bardzo dobrą lekcję. Trzeba mu absolutnie oddać cześć i chwałę za to, że w ogóle wprowadził dyskusję o projektowaniu doświadczeń i o doświadczeniu klienta na poziom strategiczny.

Jednak powiedziałabym, że jest taką tępą siekierą do rzeźbienia w drewnie. W związku z grubo ciosane wychodzi to doświadczenie. Ono nie jest też charakterystyczne. Nie jest wyjątkowe dla konkretnej firmy.

Generalnie mówi się, że powinniśmy myśleć o tym, żeby tych klientów co najmniej nie wkurzać. Jak już będą zadowoleni, to będzie cudownie.

Określanie doświadczenia

Aga: I teraz jest kolejny krok rozwoju ewolucyjnego tej naszej dziedziny. W momencie, kiedy ten temat już wylądował w boardroomach, na poziomie executive, to trzeba zacząć o tym mówić w sposób dużo bardziej zniuansowany, niż do tej pory.

Całe podejście strategiczne do projektowania doświadczeń, które proponuję, jest takie, żeby sobie powiedzieć: Jakie to doświadczenie ma być? Bo wiecie, doświadczenie zawsze jest. Ono jest gorsze, lepsze, nie zapamiętywalne, byle jakie, nijakie. Możemy znaleźć pewnie masę określeń.

Ono najczęściej jest po prostu losowe. Bo jest wypadkową pewnych działań organizacji i pewnego brandingu, pewnej historii, którą sobie klienci opowiadają.

Chodzi o to, żeby zacząć mówić o tym jako o czymś, co można świadomie projektować, a nie losowo wypracowywać na bazie przypadkowych działań, które czasami pomagają, a czasami trochę szkodzą.

Strategia jako proces

Ilona: A czy taką strategię da się też ubrać w proces?

Aga: Nie samą strategię, bo strategia jest strategią. Ale proces wypracowywania zdecydowanie się da.

Ja mam wypracowany swój proces, który się zaczyna od badania word of mouth. Czyli zrozumienia tego, co klienci opowiadają dzisiaj. Zrozumienie tego, co klienci opowiadają dziś, po pierwsze pozwala zrozumieć, jakie są słabe i mocne strony. Więc można wybrać te wyróżniki. Nie trzeba od razu zaczynać gdzieś tam z drugiego końca od zera i wypracowywać jakichś wyróżników. 

Z drugiej strony, jeżeli klienci mają jakieś głębokie potrzeby związane z tym, jaki by chcieli, żeby dany typ biznesu był. To też nie ma co tutaj wynajdywać koła na nowo tylko trzeba się wpisać w to co dla klientów jest ważne. 

Potem wypracowuje się wizje, wyróżniki i metryki. Te metryki pozwalają na to, żeby na bazie zmiany, w tym co klienci opowiadają o danej marce, o danym produkcie, patrzeć czy te wyróżniki i ta wizja jest faktycznie zauważana przez klientów.

Można się narobić i zrobić masę projektów natomiast klienci powiedzą, że nie widzą różnicy. Że dalej jest tak samo jak było. To znaczy, że wyróżniki nie są wyróżnikami. 

Radek: Powiedziałaś bardzo ważną rzecz, którą też zdarza nam się słyszeć. Klienci chcą poprawy doświadczenia.

Podstawowe pytanie, jakie my musimy zadać to: Ale co to znaczy dobre doświadczenie? Jakie ono ma być konkretnie? Zazwyczaj jak my pracujemy, to dzielimy doświadczenie na kilka filarów, które sumują się na to dobre doświadczenie.

To, co powiedziałaś o badaniu word of mouth… Robi się to po to, żebyśmy też mogli się potem odbić. Jak mówili wcześniej, a jak mówią teraz. Żeby sprawdzić tę zmianę.

Negatywna historia ma swoją cenę

Aga: Radek, jeszcze przerwę ci tutaj na sekundkę. Wiele lat temu robiłam projekt i jeszcze nie miałam przemyślanego tego myślenia, o strategicznym projektowaniu doświadczeń tak dobrze. Ale wiedziałam, że wywołanie jakiegoś efektu jest mega ważne.

Pamiętam, robiłam projekt dla polskiej firmy, gdzie projektowaliśmy dla nich taki self serwisowy system. Na bazie badań wypracowaliśmy trzy podejścia.

Jedno miało być niezależne, drugie opiekuńcze, a trzecie miało być takie lekkie prowadzenie za rękę. To takie dosyć powtarzalne rzeczy, bo część ludzi chce, żeby się nimi zaopiekować. Część chce po swojemu, a część chce po swojemu, ale chce wiedzieć, że ktoś ten kijek za rowerem trzyma.

Zrobiliśmy trzy naprawdę bardzo różne prototypy. To były szkice, makiety rysowane. Zanieśliśmy to do użytkowników i daliśmy im 10 czy 12 różnych określeń. W miksie były te, które były dla nas ważne. 

I prosiliśmy tych naszych użytkowników, żeby wybierali określenia, które opisują ten konkretny prototyp. Okazało się, że bardzo fajnie wpisaliśmy się w te potrzeby, ale też mieliśmy argumenty, żeby powiedzieć: Hej, słuchajcie, jeżeli chcecie pójść w opiekuńczość, to ten prototyp. Jak chcecie pójść w niezależność to ten. 

To trochę jest wasza decyzja, jak chcecie rozwinąć to doświadczenie, ale macie tutaj możliwości wyboru, które są przebadane. Nie tylko pod kątem użyteczności, ale też pod kątem tego jak taka interakcja, taki pomysł na projekt, jest postrzegany.

Radek: Właśnie, bo ta użyteczność może sprawiać tylko, że użytkownik przejdzie ścieżkę bez problemów. Co nie sprawi, że zapamięta doświadczenie, prawda? 

Może zapamiętać doświadczenie, jeśli nie przejdzie, ale tego chcemy uniknąć, bo prawdopodobnie stracimy jeszcze kilku innych potencjalnych użytkowników. Bo zacznie o tym mówić, że coś mu się nie udało, że coś go wkurzyło. 

Jeśli chcemy budować doświadczenie, które będzie ten zapamiętywalne, to musimy budować takie doświadczenie, które będzie sprawiało, że użytkownik będzie bardzo zadowolony.

Aga: Wiesz co, generalnie, absolutnie masz rację. Jeszcze wrócę do opowiadania negatywnych historii.

Lata temu zrobiliśmy takie badanie, gdzie patrzyliśmy na to, jak długo i jak często ludzie opowiadają pozytywne i negatywne historie. Okazało się, że pozytywne historie mają datę przydatności do spożycia. I ta data to jest tak około roku. Czyli jeszcze przez rok opowiadamy taką pozytywną historię.

Negatywne historie nie mają daty przydatności do spożycia. Mieliśmy historie, które były opowiadane sprzed ośmiu, dziewięciu lat. I były opowiadane tak, jakby ta osoba przeżyła ją wczoraj.

Co więcej, to co było bardzo jasne z tego badania, to to, że pozytywne historie opowiada się średnio pięciu, sześciu osobom. I opowiada się je generalnie bliskiej rodzinie, przyjaciołom i tak dalej.

Historie negatywne opowiada się średnio dwunastu osobom  i generalnie opowiada się wszystkim, którzy chcą słuchać. Więc ta skala jest ogromna. Jak się spartoli taki temat i źle zrobi się jakiś prototyp, to koszt tej historii negatywnej jest… On dzisiaj jest nie liczony, ale może powinien być, jako taki zwrot z inwestycji.

Użytkownik umie wybaczyć…czasami

Radek: Jeszcze jedną rzecz chciałbym tutaj powiedzieć. Użytkownicy są w stanie wybaczyć produktowi. Jeśli na ścieżce użytkownika, powiedzmy na interfejsie, coś będzie nie do końca czytelnego, nie będzie łatwo to pokazane. Ale ostatecznie produkt spełni oczekiwania… jeśli chodzi o konkretną propozycję wartości, obietnicę.

Czyli na przykład zamawiam sobie perfumy, ciężko mi jest to zamówić i przejść do płatności. Ale te perfumy do mnie przyjdą i będą super. Użytkownik jest w stanie tutaj wybaczyć marce, bo ostateczna obietnica została spełniona.

Aga: I tak i nie, bo generalnie to jak my zapamiętujemy doświadczenia, to jest taki moment najwyższych emocji i zakończenie. Tak zapamiętujemy doświadczenie. To jest funkcja naszego mózgu. Nie chcę wchodzić tutaj w całą neurobiologii z tym związaną.

I generalnie jest tak, że jeżeli dostali te perfumy, o których mówisz. I były jeszcze fajnie zapakowane, otwierały się jak prezent… To generalnie ten koniec, ten end jest dobrze zaprojektowany.

Natomiast jeżeli jest tak, że proces był na tyle trudny, że ta frustracja w pewnym momencie bardzo mocno narosła…  To będzie to takie trochę bittersweet — mieszane uczucie.

W związku z tym to, co jest ważne, to to, że konieczne jest to, żeby rzeczy, które są problemami użytecznościowymi rozwiązywać. Natomiast tylko i wyłącznie rozwiązanie problemów użytecznościowych, nie zbuduje wyjątkowego doświadczenia.

Jak się buduje doświadczenia, to trzeba usypywać górki, a przy okazji zasypywać dołki. A nie tylko zasypywać dołki. Często tak firmy mówią: My musimy najpierw naprawić bazę, a potem będziemy robić doświadczenie.

Nie moi drodzy, bo generalnie będzie tak, że rynek będzie ciągle rósł, wasza konkurencja będzie wprowadzała coraz to nowe rzeczy. A wy ciągle będziecie gonić tego nieszczęsnego króliczka i nigdy nie zaczniecie budować własnego doświadczenia.

Czyli nigdy się nie wyróżnicie na rynku. Czyli będziecie zawsze w tej masie, która jest w tej relacji transakcyjnej, z której się wybiera na bazie ceny. Bez sensu.

Radek: Myślę konkretnie o takim kejsie HBO, który omawialiśmy na naszym podcaście już,  który dostarcza fantastyczny content. A ma tak fatalną aplikację, jeśli chodzi o user experience, że ojejku…

Ilona: Tak sobie myślę Radek, że właśnie o tym mówisz, że jesteś zadowolony z tego contentu. Porównując do tych perfum, jesteś zadowolony z tego produktu ostatecznego. Ale cały czas masz z tyłu głowy, że jednak ta aplikacja jest fatalna.

Ja mam coś takiego, że jak otwieram aplikację HBO, to myślę sobie: O Boże, muszę przez to przebrnąć, żeby odpalić film, który chcę zobaczyć. I już jestem nastawiona negatywnie, trochę najeżona, że tę aplikację otwieram.

Co więcej, ostatnio kupowałam nam szkolenie. Pamiętasz, w zeszłym tygodniu. Od kogoś, kogo bardzo cenię i kto ma bardzo dobrze zbudowaną markę osobistą. I kupuję to szkolenie, kupuję dwa szkolenia — dla mnie i dla Radka. I nie ma nigdzie możliwości wpisania tego drugiego uczestnika szkolenia.

Trochę się już zaczynam denerwować, bo wiem, że to będą dwie osoby. Ale myślę sobie, że  w PKP Intercity też wpisuje jedno nazwisko i wszyscy jedziemy na jednym bilecie… To jadę dalej.

Kupiłam to szkolenie, po czym dostałam dostęp do panelu szkoleniowego. Wtedy zapaliła mi się taka wielka czerwona lampka, że ja nigdzie nie podałam swojego maila. Ty tego nie dostaniesz. Czy oni w ogóle mi pomogą? Czy ja mogę im napisać maila? Czy oni cię tam dodadzą?

I przez to, że było tyle czerwonych flag, to automatycznie rzutuje na wizerunek tej osoby, która mi to sprzedała. Ja już mam trochę mniej zaufania. Już trochę myślę sobie, że to w sumie nie jest takie do końca profesjonalne. Mimo tego, że cały czas ją cenię, to myślę o tym doświadczeniu negatywnie.

Pamiętam dokładnie, jak to wyglądało. Jestem ciekawa, ile czasu będę opowiadać tę historię.

Radek: Ale jeszcze nie zakończyłaś tego doświadczenia. To szkolenie się jeszcze nie odbyło. W przypadku HBO ja cały czas korzystam z tej aplikacji, bo content, jaki dostarcza, filmy są tak dobre. W porównaniu z tą wartością, którą dostarczają, ten ból, że ja muszę obsłużyć tę aplikację, jest niski.

Rozmawialiśmy o tym w ostatnim podkaście, że jest obietnica, rozwiązanie i wartość. Rozwiązanie może być kiepskie, ale wartość, jaką to dostarcza, równa się z obietnicą. A może nawet ta wartość jest większa. Wartość w przypadku HBO jest fantastyczna. Natomiast zobaczymy, jak będzie na szkoleniu.

Aga: Powiem wam jedną rzecz. Wy pewnie mniej pamiętacie te czasy, ale ja pamiętam czasy bardzo wielu firm, które były monopolistami na rynku. Czyli na przykład Philips, IBM, Microsoft i tak dalej.

W momencie kiedy masz coś unikatowego na rynku, twój produkt jest unikatowy i nie masz konkurencji. To jak zrobisz obsługę dookoła tego to generalnie jest mniejszy problem, bo trochę nie mam wyboru.

I teraz jak mówisz o HBO, który ma świetny content, ma dobre filmy, dobrze podpisane kontrakty contentowe… W związku z tym są takim trochę swoistym monopolistą. W porównaniu na przykład z Netfliksem który, jak pamiętam, mówiliście, że to tutaj jest ta różnica, jeżeli chodzi o obsługę.

Natomiast jeżeli doszłoby do tego, że Netflix, zaczyna nam oferować ten sam content, to nagle się okazuje, że prawdopodobnie wszyscy przenieślibyśmy się do Netfliksa i sobie tam oglądali wszystkie rzeczy. Bo tam jest łatwiej.

Więc to jest tak, że dopóki masz coś wyjątkowego, to możesz sobie pozwolić na nie dopracowywanie takich rzeczy.

Natomiast jeżeli ta przewaga konkurencyjna tej firmie się kończy… A w wielu przypadkach firm, z którymi pracujemy, są to jednak usługi, które są powtarzalne w różnych miejscach. Więc tylko to doświadczenie jest wyróżnikiem, które sprawi, że ktoś będzie chciał z nimi zostać albo powie sajonara, idę do konkurencji.

Zakładnicy monopoli

Ilona: Wspomniałaś o monopolach i bardzo dużych markach, które oferują usługi, które możemy kupić tylko u nich. Wcześniej rozmawialiśmy o word of mouth i o tym, co myślimy o tych markach. 

W momencie, kiedy zaczęłaś wymieniać IBM, ja sobie pomyślałam dalej: Adobe, Oracle.  I pomyślałam, co ja myślę o tych markach. Czuję, że jestem ich zakładnikiem, a nie klientem.

Gdybyśmy przeszły taki proces, o którym dzisiaj sobie powiedzieliśmy i zapytałabyś mnie, co ja myślę o tych markach, to właśnie to bym powiedziała.

Oczywiście nie mówimy tu o Netflixie czy HBO, ale właśnie o tych starych monopolach. To nie jest mój wybór, tylko ja nie mam alternatywy. Muszę skorzystać z tej usługi. 

Aga: No właśnie. I tutaj znowu w przypadku HBO,  jest to rozrywka, więc nie rozmawiamy w kontekście jak z Adobe. Gdzie trochę nie mamy innych narzędzi. Szczególnie że oni ciągle kupują te, które powstają. Więc ciężko jest nawet czekać na tę nieszczęsną konkurencję, która mogłaby się wreszcie pojawić, odbić i zrobić coś innego. 

W związku z tym to jest trochę inny poziom wyboru. Ale ja też sama po sobie widzę, że jak siadam do jakiegoś oglądania i myślę, że znowu przez to HBO się muszę przebijać. A na Netflixie byłoby łatwiej… Ale na Netflixie nie mam co oglądać,  bo mnie tam nudzi wszystko. No więc to jest trochę taki monopol. 

Radek: To, co powiedziałaś… Projektowanie tych małych elementów też jest bardzo ważne. I tutaj zaczyna wjeżdżać nam UX writing, który poprawia to doświadczenie w takich małych elementach związanych z komunikacją microcopy.

Jak długo klient dojrzewa do zmian?

Radek: Nasz klient, jak większość, zmagał się z ogromnym problemem. Mianowicie, z niezadowolonymi klientami. To był sklep internetowy. Zostaliśmy zaproszeni do przeprojektowania ścieżki zakupowej, czyli poprawienia doświadczenia klienta na ekranie. 

Nasza eksploracja doprowadziła nas do tego, że ten największy problem nie leżał w zasadzie po stronie interfejsu, tylko gdzie indziej. 

Natomiast nasz klient oczekiwał, że udrożnienie kanału online’nowego rozwiąże wszystkie jego bolączki. Oczywiście my przystąpiliśmy do realizacji projektu wdrożenia i tak się nie stało. 

My wiedzieliśmy wcześniej, że ten nieidealny interfejs wcale nie był powodem tego, że taka była konwersja, czy też zadowolenie klientów było bardzo słabe. 

Natomiast mimo kolejnych prób nie udało nam się go przekonać, żeby przestał patrzeć na analitykę. Tylko żebyśmy spojrzeli na to doświadczenie szerzej i żeby dał nam możliwość wsparcia go w przeprojektowaniu całego doświadczenia. 

Albo zaprojektowaniu tej części doświadczenia, która rzeczywiście sprawia, że ci klienci nie są zadowoleni. 

Jakbyś była w takiej sytuacji, co byś powiedziała takiemu klientowi?

Aga: Trochę jest tak, że klienci też muszą dojrzeć do różnych rzeczy. Ja pracując z różnymi firmami… Niektóre z nich mamy wspólne w portfolio. Tutaj patrzę na Ilonę. Generalnie widzę, że firmy dojrzewają przez lata, a nawet powiedziałabym, że przez dekady.

Być może, tak szczerze mówiąc, ten wasz klient nie miał specjalnie jeszcze wystarczająco dużego problemu, żeby tak naprawdę się zastanowić, nad czym powinien się skupić. 

Ja mam takie założenie, że mówię: Słuchaj drogi kliencie, widzę też takie rzeczy u ciebie. Moja rekomendacja jest taka, że powinieneś czy twoja firma powinna przepracować tego typu tematy. Jeżeli chciałbyś to zrobić z nami, to my serdecznie zapraszamy.

I bardzo często jest tak, że firmy wracają do mnie po dwóch, trzech latach i mówią: Wiesz co Aga, ja pamiętam, jak ty nam mówiłaś to trzy lata temu i my dopiero teraz jesteśmy na to gotowi.

To też jest prawo tych firm. Ja rozumiem tę naszą niecierpliwość. My widzimy te rzeczy i mówimy: A dlaczego nie teraz, ogarnijcie moi drodzy!

Ale oni też mają prawo do swojego tempa rozwoju. Wydaje mi się, że budujemy relację zaufania, zostawiając ich z takim powiedzeniem: Słuchajcie, my was nie będziemy do niczego zmuszać. Natomiast zostawiamy wam pointery. Zróbcie to z nami, zróbcie to z kimś innym. W zależności od tego, jak chcecie.  

W tym sensie, że klienci mówią: Oni nie wpychali mi tego jako kolejnego projektu, jak ja nie miałem pieniędzy. 

To często jest też taka rozmowa pod tytułem: Zrobiliśmy projekt A, nie stać nas na projekt B, a oni nam mówią, że powinniśmy zrobić projekt B. A ten projekt A, nie przyniósł tego zysku, na który liczyliśmy.

Zostawienie tego jako ich wolnej woli i ich wyboru, kiedy, będą na to gotowi, buduje inny typ relacji. Bardziej partnerski niż podwykonawczy. Chyba bym to tak porównała.

Radek: Ja chciałbym w ogóle powiedzieć, że Twoja książka na pewno wiele takich dyskusji wykluczyła. My sami, to jest z naszego życia, używamy twojej książki jako taki ponad dwustu stronicowy argument, żebyśmy właśnie tak robili. 

Aga: To cudownie! Bardzo dobrze, po to było to napisane.

Radek: Także Aga Szóstek jest najsilniejszym argumentem. I strategia Umami. 

Jak mierzyć opinie użytkowników?

Radek: Jeszcze jedna rzecz, którą trudno jest klientom zrozumieć. Szczególnie tym klientom, którzy mówią, że chcą to zobaczyć na liczbach. Jak mierzyć? Albo, dlaczego warto mierzyć to, co mówią o nas klienci? To jak opowiadają o nas historie? Jakie te historie opowiadają? 

Aga: To jest trójwątkowy temat. 

Po pierwsze, warto zmierzyć rzeczy, które są mierzalne. Czyli te, które są tak zwanymi liczbami. Kłopoty z liczbami są trzy: 

Najczęściej się mierzy to co jest łatwe do zmierzenia, a nie to, co jest wartościowe.

Po drugie, liczby dają poczucie obiektywności w danych, które też są subiektywne. Bo jeżeli ktoś mierzy konwersję, a tak jak mówiliście o tym waszym kliencie, że to trochę nie chodziło o proces sprzedażowy, tylko chodziło o coś zupełnie innego… konwersja nie jest wysoka. 

Skupiając się na tej konwersji, klient trochę ślepnie na to, że tak naprawdę powinien się na czymś innym skupić. Taką trochę wizję tunelową nam tu generują. 

Po trzecie. Przy projektowaniu doświadczeń liczby są uśrednieniem działań. Wyobraźcie sobie, że jest taka sytuacja, że macie mega zadowolonego klienta i mega niezadowolonego klienta. Zbadaliście obydwóch i co wam wychodzi? Że generalnie zadowolenie jest średnie.  

Czyli nic wam to nie powiedziało. Macie dane, które są de facto danymi fałszywymi, bo one absolutnie zamydlają, to jaka jest rzeczywistość. 

Z drugiej strony ja też rozumiem, że osoby, które podejmują decyzje o dużych budżetach, chciałbym mieć tutaj jakąś pewność. Więc coś, co sama stosuję nazywa się mixed methods. 

Czyli na przykład robię jakościówkę i jak z tej jakościówki nam coś wyszło, to do tego dokładam ilościowkę, żeby sprawdzić, czy aby na pewno to ma odzwierciedlenie na większej liczbie klientów.

Robię jakościówkę i wyciągam z tego najważniejsze rzeczy i potem ta ilościówka potwierdza lub zaprzecza to, czy te moje argumenty, które wyciągnęłam z jakościówki, są faktycznie wartościowe.

Warto słuchać historii klientów 

Aga: Jeszcze wracając do tego pytania: Dlaczego warto słuchać historii, które klienci opowiadają? Generalnie jest tak, że jak zaczyna się budować strategię doświadczeń, to strategia doświadczeń nie jest o konkurencyjności z innymi markami, tylko jest o stawaniu się lepszym w odniesieniu do siebie z przeszłości.

Czyli jak marka miała opowieści o tym, że jest nudna i bezpłciowa… To jeżeli stawia na jakieś wyróżniki, z czasem chce zobaczyć, że klienci zaczynają mówić: Oni zaczynają robić rzeczy, które są naprawdę niekonwencjonalne. Albo magiczne, albo cokolwiek sobie tam wybrali jako wyróżnik. 

I oczywiście znowu można to badać ilościowo i jakościowo. Natomiast te historie dają wytłumaczenie, co klienci zauważają. Co potwierdza lub zaprzecza temu, że ta marka stała się jakaś.

Więc na przykład ja bardzo często robię tak, że zbieram te historie. Zbieram albo opowieści, które opowiadało się innym osobom, albo listy miłosne lub rozwodowe. Czyli takie narzędzie, które osobiście bardzo lubię, które zbiera mocny sentyment od klientów. 

Potem mówię: No dobrze, gdybyś ty drogi kliencie miał powiedzieć na iluś skalach, jak dalece ta marka jest nudna versus interesująca? Niekonwencjonalna versus standardowa?  Magiczna versus zwyczajna? 

I ci klienci mogą przesuwać to na takich suwaczkach. Ewentualnie mogą powiedzieć, że ta dychotomia, którą proponujesz, w ogóle się nie odnosi do tej marki. Ona nie jest ani magiczna, ani zwyczajna, ani taka, ani taka.

I dzięki temu mam argumenty do tego, żeby pójść na przykład do waszego klienta i powiedzieć: Hej, droga marko. Powiedziałaś, że chcesz być jakaś, a tu wychodzi, że w ogóle klienci tego nie widzą. Może byśmy zrobili coś, co sprawi, że będą tak was widzieć? Bo to, co robicie to, składacie obietnice… 

Ostatnio pracowałam z taką firmą. Firma mówi: Słuchaj, my mamy taki problem, że nasz dział marketingu opowiada o nas jako o takiej odważnej marce. Marce innej, challengerze na rynku, a potem klienci wchodzą i jest taki zwykły sklep. 

Chodzi o to, że jak już się coś obiecuje po tej stronie brandingowo-marketingowej, to żeby to doświadczenie, które jest realizacją obietnicy, odpowiadało temu oczekiwaniu, które się  wygenerowało w głowach użytkowników i klientów.

Radek: Zastanawiam się, czy nie pracujesz przypadkiem dla naszego klienta.

Aga: Myślę, że to jest wyzwanie niejednej firmy.

Czy można zaprojektować lidera?

Radek: Aga czy lidera da się zaprojektować?

Aga:  To jest dobre pytanie. Ja bym to powiedziała inaczej, lider może siebie zaprojektować. 

Myślę, że nie można zaprojektować lidera, bo to nie jest interfejs, prawda? Natomiast generalnie jest tak, że takie wyzwanie, z którym ja się mierzyłam… Zresztą Radek widziałeś je, bo byłeś w moim zespole i byłeś świadkiem różnych moich wyzwań z tym związanych.

Ja miałam takie przekonanie, że jest jakiś ideał tego leadershipu, do którego jak tylko będę dążyła, to albo go osiągnę, albo się okaże, że jestem beznadziejną liderką.

Widziałam zresztą bardzo dużo moich kolegów i koleżanek, którzy wylądowali w podobnej sytuacji. Nie wiem, czy wy tak macie? Podejrzewam, że też możecie mieć takie poczucie, że jest jakiś ideał leadershipu. Jakimś cudem, ktoś tam dochodzi, a my nie możemy i to jakaś taka góra niezdobyta.

Doszłam do wniosku w pewnym momencie, że tak naprawdę to jakim liderami jesteśmy, determinuje bardzo mocno to, kim jesteśmy jako ludzie. Na jakim etapie rozwoju jesteśmy, ale też kontekst, w którym jesteśmy.

W związku z tym być może, zamiast próbować dążyć do tego nieosiągalnego ideału, który de facto nie istnieje, może warto zadać sobie kilka trudnych pytań. Przepracować różne rzeczy. Powiedzieć sobie: OK, na dziś przy moim doświadczeniu, kompetencjach, wiedzy i moim kontekście, mogę być takim liderem.

Ale to nie oznacza, że na przykład jak się zmieni organizację, czy się dojrzeje, zdobędzie więcej doświadczeń… Ten model leadershipowy może się odmienić i być zupełnie inny. 

I tutaj taką myślą przewodnią jest to, że z tych modeli przywództwa, których są może dziesiątki tysięcy, warto czerpać. Natomiast nie próbować się w nie wepchnąć jak w taki niedopasowany garnitur.

Radek: Myślę, że też ważną rzeczą jest to, z kim się pracuje i dla kogo się jest liderem. Tak jak powiedziałaś kontekst. Dla mnie tym kontekstem bardzo często są ludzie. Wiesz, czego ja się od Ciebie nauczyłem?

Nauczyłem się od ciebie tego, żeby ludzie mogli czerpać sami z siebie to, co jest najlepsze. Można im wskazywać drogę, ale rozwiązanie tych problemów leży po ich stronie i my ewentualnie możemy ich gdzieś tam popchnąć.

Pamiętam to bardzo dobrze, pracując w swoim zespole. Byłaś punktowym wsparciem i dużo rzeczy musieliśmy rozwiązać sami, ale dawałaś nam wiatr w skrzydła.  Dostawaliśmy dużo samodzielności i tylko takiego punktowego wsparcia. 

Nieocenione było, jaką pozytywną osobą byłaś. Budowałaś też atmosferę wokół zespołu, która na pewno też nam pomagała lepiej pracować i czuć się lepiej.

Aga: Na pewno mój charakter miał na to duży wpływ. Aczkolwiek na przykład dla mnie dużym kosztem było to, że ja nie potrafiłam grać w politykę, która tam była. 

Zresztą Radek widziałeś moją ogromną frustrację wynikającą z tego. Więc też miałam mocne strony i słabsze strony, które ewidentnie na tamtym etapie powinnam była rozwijać. Chociaż być może nie w tej organizacji, bo ona była dosyć wroga, ale to inny temat. 

Natomiast ja pamiętam taki moment. Pewnie wam nie opowiadałam o nim. Robiliśmy jeden projekt. Ja sobie wtedy właśnie trenowałam takie podejście, żeby nie wtrącać wam się do waszego procesu myślowego. 

Pomyślałam, że cały zespół ma tak dobre pomysły, że jeżeli wam nie dam przestrzeni na to, żebyście je wyrazili, to na koniec te pomysły konwertują do tego, co ja myślę. A moje 5% widzenia świata jest tylko pięcioma procentami i może być inne niż wasze 5% widzenia świata. 

Był taki moment, że robiliśmy jeden projekt i ja strasznie się chciałam do niego wtrącić. Musiałam się tam wyhamowywać. I pamiętam, że zrobiłam taki numer, że wyjechałam na krótki urlop, żeby mnie nawet nie korciło, żeby wam się wtrącać.

Pamiętam, że wróciłam i jak pokazaliście mi wyniki, które przygotowaliście, to po prostu siadłam z wrażenia. To było absolutnie niesamowite. Gdybym ja tam była to swoimi myślami i tym, że ja byłam szefową, a kiedyś waszą profesorką i tak dalej… naturalnie bym sprowadziła to do takich pomysłów, które były mi bliskie.

Wasze pomysły, nie chcę oceniać lepsze czy gorsze, ale były zdecydowanie czymś, co mi otworzyło oczy na bardzo wiele tematów, których wcześniej nie widziałam. To było absolutnie fantastyczne. 

Bardzo polecam takie podejście liderom, chociaż wiem, że jest to trudne, bo generalnie jest takie poczucie, że… to po co ja tam jestem? Jaka jest moja rola? 

Radek: Dmuchać w skrzydełka.

Aga: Tak, dokładnie. 

Leadership by Design

Radek: Aga, Twoja ostatnia książka — Leadership by Design. Dla kogo ją napisałaś?

Aga: Ja ją napisałam dla ludzi, którzy są lub chcą być liderami. Ale to niekoniecznie muszą być liderzy w organizacjach. To mogą być też liderzy w społecznościach. 

Miałam w bazie wczesnych czytelników faceta, który był freelancerem i chciał rozwinąć swój leadership z klientami, z którymi współpracował. Ale jak skończył czytać książkę, to powiedział, że najbardziej mu pomogła w poukładaniu relacji z dorastającymi synami. Więc to też jest takie odniesienie do bycia liderem w rodzinie. 

Natomiast ja o niej myślałam w kontekście ludzi, którzy są w organizacjach. Którzy zmagają się z takimi wyzwaniami, z którymi ja się też zmagałam.

Czyli na przykład, jak podejmować decyzje, gdy musisz ich podjąć 128 dziennie albo 128 w godzinę? Jak wpływać, jakim być influencerem? Jak motywować ludzi i budować zaufanie? Jak sobie radzić z tym, że my mamy jakieś przekonania, które być może niekoniecznie nam pomagają w podejmowaniu różnych decyzji.

To było w ogóle bardzo ciekawe, bo nigdy nie myślałam, że będę pisała książkę o leadershipie. Zresztą powiem wam szczerze, uważam, że ta książka wcale nie jest leadershipie. Ona jest o projektowaniu siebie. 

Ta książka domagała się, żebym ją napisała. Znaczy, śmieje się, że to było do tego stopnia, jak pisarze kiedyś o tym mówili. Że te książki tam się awanturują i pukają do drzwi. Miałam dokładnie tak.

Dopóki nie siadłam rano, nie posadziłam tyłka na kanapie i nie zaczęłam pisać, nie potrafiłam znaleźć w sobie spokoju. Chodziłam taka rozdrażniona, bo coś wisiało nad głową. 

Co więcej, jak ją pisałam, to miałam ułożone to jako całość. I miałam do każdego rozdziału taki mini konspekt mówiący o tym, o czym chcę opowiedzieć. Ale ta książka miała własne zdanie na temat tego, co ma być w niej napisane. 

Więc bardzo często jak próbowałam pisać, to co było w konspekcie, to było takie drewniane, w ogóle mi nie szło. Natomiast w momencie, kiedy to szło w kierunku, w którym ta książka chciała, to nagle okazywało się, że to po prostu płynęło przepięknie. 

Problem był taki, że większość tych rzeczy, które płynęły, to były trudne tematy dla mnie. Więc śmiałam się, że pisanie tej książki było swoistą terapią albo samo refleksją, która mnie zmuszała do przemyślenia rzeczy, które są czasami strasznie niewygodne.

Radek: Aga, ostatnie pytanie. Jakie są twoje plany? Co teraz? Nowe Seedsy? Kolejna książka?

Aga: O Seedsach już mówiłam, one faktycznie czekają w kolejce i myślę, że już dojrzałam do tego, żeby je wreszcie zrobić. 

Jest też w planach kolejna książka. Kolejna książka, która jest dla mnie wyzwaniem. I się śmieje, że jak sobie myślałam o pisaniu książek, to mi się wydawało, że będę pisała o projektowaniu. Ale o projektowaniu takim naszym… o technikach generatywnych na przykład. To jest jeden taki temat, który mi krąży po głowie. 

Ale okazuje się, że ta kolejna książka, która się dobija, jest znowu o projektowaniu siebie. Jest to książka o zasadzie numer sześć, czyli nie bierz siebie tak strasznie poważnie .

Już mam całkiem spory materiał do tego zebrany. To jest kolejna niewygodna książka, bo znowu trzeba będzie stanąć twarzą w twarz z tym, że ja też czasami siebie biorę za bardzo poważnie. I czasami może powinnam robić różne rzeczy inaczej.

Ale postawiłam sobie deadline na przygotowanie wstępnego materiału na kwiecień, ponieważ jadę w kwietniu na writers’ retreat do Paryża. Więc muszę mieć jakiś materiał, żeby tam pracować. Jest więc szansa, że to się urodzi z racji tego, że jest jakieś accountability, na które się zdecydowałam sama względem siebie.

Radek: Bardzo się cieszymy. Nie możemy się doczekać nowych rzeczy od ciebie. 

Dziękujemy ci bardzo za tą rozmowę. Bardzo fajnie, że udało ci się znaleźć dla nas czas i pogadać z nami. Cenimy Cię jako ekspertkę, ale przede wszystkim jako człowieka. Cieszymy się, że mieliśmy okazję z tobą pracować. Życzymy Ci wszystkiego dobrego i do zobaczenia, mam nadzieję. W końcu!

Aga: Słuchajcie, ja też jestem waszą ogromną fanką. Mam nadzieję, że wam się mega uda i że będziecie robić projekty, które są projektami opartymi na projektowaniu doświadczeń. A nie tylko UX. Mam nadzieję, że uda nam się coś wspólnie zrobić. Trzymam za was mega kciuki i powodzenia. Bardzo dziękuję za zaproszenie.

Zachęcamy Cię do subskrybowania naszego podcastu, jeśli interesuje Cię tematyka doświadczeń klientów w świecie cyfrowym i tego, jak design może wspierać osiąganie celów biznesowych.

Będziemy Ci wdzięczni za udostępnienie linku do tego odcinka osobom, którym może on w jakiś sposób pomóc w rozwijaniu biznesu lub własnych kompetencji.