wave first wave second wave third wave four wave five wave six wave seven
Business Hero Cards
Zobacz, jak działać w czasie kryzysu

Spotkajmy się

Podczas 15-minutowej rozmowy z ekspertem możesz porozmawiać między innymi o tym, jak poprawić zadowolenie Twoich klientów, zaprojektować i przetestować MVP, stworzyć atrakcyjny i konkurencyjny design produktu, przeprowadzić audyt UX, UI, czy też usprawnić ścieżkę zakupową.
Obserwuj nas

20. Jak wygrać rynek z dobrym MVP? Damian Strzelczyk z Tutlo

„Chcieliśmy wyeliminować to poczucie wstydu, że ten projekt jest taki brzydki.” 

Do tego odcinka zaprosiliśmy przedsiębiorcę, Damiana Strzelczyka, założyciela platformy językowej Tutlo, z którą języków obcych uczy się już ponad 40 tysięcy użytkowników.

Tak się składa, że to Radek był jednym z pierwszych użytkowników Tutlo, kiedy produkt dopiero się rozwijał i za cel postawił sobie maksymalna użyteczność dla użytkownika, a nie aspekty związane z UX&UI.

A teraz role się odwróciły i to my zaprosiliśmy Damiana, żeby był ekspertem w 1. edycji naszego narzędzia stworzonego przez przedsiębiorców, dla przedsiębiorców – Business Hero Cards.

Damian szczerze nam wyznał, że, jako właściciel Tutlo, zaliczył już wzloty i upadki, i teraz już wie, że jak po 3 tygodniach w biznesie nic się nie sypie.. to pewne, że w 4 coś na pewno trzeba będzie gasić.

Dlatego w karcie zadał pytanie: „Czy zadbałeś o dywersyfikację przychodów w firmie?”. 

Właśnie w tym odcinku możecie posłuchać, jaką strategię dywersyfikacji obrało Tutlo.

Ale porozmawiamy też o tym: 

  • jak zacząć rozwijać produkt od zera, kiedy chcesz dostarczyć maksymalną wartość dla użytkowników? Proste zasady, którymi kierowało się Tutlo.

  • czy znana strategia „chcę, żeby ten produkt był ładny” nie wygeneruje jeszcze więcej kosztów w rozwijaniu biznesu?

  • kiedy można zacząć profesjonalizować biznes cyfrowy? I nie zatrzymać tempa wzrostu.

  • kiedy możesz włączyć do współpracy UX i UI designerów i jakich oczekiwać efektów?

  • jak wdrażać kulturę organizacyjną w rozbudowanych zespołach.

Rozmowy możesz też posłuchać na Youtube:

“To jest normalne w życiu przedsiębiorcy, że rzeczy nie idą po Twojej myśli. Na tym polega prowadzenie biznesu, że rozwiązujemy problemy swoich użytkowników i pracowników.”

Będzie ciekawie, bo Tutlo zostało nagrodzone „𝘽𝙚𝙨𝙩 𝙈𝙖𝙣𝙖𝙜𝙚𝙙 𝘾𝙤𝙢𝙥𝙖𝙣𝙮” w polskiej edycji plebiscytu Deloitte.

Pogadaliśmy z Damianem, jak przedsiębiorca z przedsiębiorcą. Znajdziesz w tej rozmowie trochę pocieszenia i wsparcia, jeśli mierzysz się z problemem, czy to dobry moment, żeby zainwestować w rozwój użyteczności w swoim produkcie. 

Bierzcie i słuchajcie z tego wszyscy.

Transkrypcja rozmowy

Radek: Cześć, witamy was w kolejnym odcinku podcastu Design i Biznes.

Dzisiaj będziemy mieli gościa, który założył szkołę języka angielskiego online. Szkoła ta nazywa się Tutlo i działa od 2015 roku. Gdyby spojrzeć na same liczby związane z Tutlo, to naprawdę robi się imponująco. 

Czterdzieści tysięcy aktywnych użytkowników. Czterysta firm, które korzystają z usług Tutlo. Ponad 100 milionów złotych przychodu. Kilkaset osób zatrudnionych w trzy miesiące. 

Gdyby dodać do tego fakt, że to wszystko zostało zrobione na bootstrappingu… Naprawdę, bardzo imponujące. Wielkie gratulacje.

Cześć, Damian!

Damian: Cześć Radku.

Radek: Cześć. Potwierdzasz? Te liczby się zgadzają?

Damian: Tak, to wszystko prawda? Te liczby dość szybko się zmieniają, ale staram się być z nimi na czasie.

Radek: OK, czyli jakbyśmy spojrzeli na licznik teraz kiedy zaczynamy ten odcinek i zaraz po wywiadzie, to rozumiem, że można by było zauważyć zmiany.

Damian: Wiesz, co to jest tak, że zawsze na początku miesiąca mamy takie podsumowanie liczbowe firmie, gdzie jesteśmy. I wtedy staram się aktualizować sobie w głowie, jaka jest obecna skala naszego biznesu.

Bo faktycznie tempo wzrostu jest niesamowite. I momentami naprawdę ciężko nad tym wszystkim nadążyć. Nawet dla nas jako zarządu, założycieli… To, w jakim tempie wszystko się rozwija, jest momentami zaskakujące. 

Tutlo a kryzys 

Radek: A jaki planujecie wzrost, jeśli chodzi o przyszły rok?

Damian: Jeśli chodzi o ten rok, czyli 2023, to mamy taki dość ambitny plan wzrostu o 100%. Rok do roku. Więc bardzo ambitnie. Póki co wszystko wskazuje, że ten plan zrealizujemy. 

Aczkolwiek wiecie, piłka cały czas jest w grze, więc może będzie nawet więcej, może mniej. Ale plan jest taki, żeby urosnąć 100%. Podwoić skalę naszego działania w ciągu tego roku. 

Radek: Bardzo wam tego oczywiście życzymy, chociaż czasy są takie trochę niepewne…

Damian: Wiesz, co, z tą edukacją jest tak, że akurat ta branża, w której my działamy, gdzie my uczymy angielskiego online… Mamy takie przekonanie i też jest wiele badań, wiele raportów na ten temat, że edukacja to taki obszar gospodarki, który jest odporny na kryzys.

Szczególnie w czasach kryzysu osoby inwestują w swoje kompetencje, żeby w momencie, kiedy już ten kryzys się skończy, wejść na rynek bogatszym o te nowe umiejętności. Żebyśmy byli konkurencyjni na przykład na rynku pracy. 

Więc my nie odczuwamy w tym momencie żadnego spowolnienia, mniejszego zainteresowania. Wręcz przeciwnie.

Początki Tutlo 

Radek: Super. Ja chciałbym wspomnieć o tym, że my się poznaliśmy parę lat temu na Startup Art. Z Tomkiem Jabłońskim, Twoim wspólnikiem, byliście moimi mentorami. 

Nie wiem, czy pamiętasz… Ja wtedy chciałem karmić ludzi i wymyśliłem taki produkt — roślinne jajko, Alter Egg. To był efekt mojej pracy dyplomowej na ASP.

Ta historia oczywiście dalej się nie potoczyła. Natomiast dzięki temu, że się wtedy poznaliśmy, ja miałem okazję poznać Tutlo i byłem waszym klientem. Myślę, że jednym z pierwszych.

Muszę przyznać, że to był dla mnie bardzo dobry produkt. I dlatego tym bardziej cieszę się, że tutaj jesteś, bo mam perspektywę użytkownika, ale też takiej osoby, która się zajmuje rozwojem produktów.

Na tamten moment ten produkt był idealny jeśli chodzi o propozycję wartości. I był na tyle OK jeśli chodzi o sam UX i samo doświadczenie, że działał świetnie. 

Już dawno nie korzystałem z Tutlo, ale jestem w stanie sobie tylko wyobrazić, jak to świetnie działa teraz.

Damian: Miło mi to słyszeć. Szczególnie że byłeś jednym z pierwszych użytkowników. Gdy się poznaliśmy, który to był? Pewnie 2015/2016 rok. Właśnie byliśmy dopiero na początku drogi. 

To wszystko było robione na czuja. Dużo było oparcia na jakimś naszym wewnętrznym widzimisie, a nie na badaniach. 

Wtedy nie byliśmy w stanie zatrudnić specjalistów zewnętrznych, konsultantów, którzy na przykład pomogliby nam zaprojektować fajną ścieżkę użytkownika. Ani nie było na to czasu, ani nie było pieniędzy.

Staraliśmy się po prostu wypuścić coś, co będziemy mogli zderzyć z rynkiem i zebrać feedback użytkowników. Zobaczyć, czy w ogóle korzystają. Z czego nie korzystają. 

Staraliśmy się na pewno zrobić to na tyle proste, żeby było bardzo łatwe w użyciu. Żeby nie trzeba było tworzyć instrukcji obsługi, manuali, tylko żeby to było na maksa proste i klarowne dla naszych potencjalnych użytkowników.

Nastawieni na użytkownika

Radek: To było czuć, że mieliście mindset nastawiony na waszego użytkownika końcowego i na to, jaką wartość może on realnie wyciągnąć. I tę wartość mu dostarczaliście. 

Nie było fajerwerków wtedy. Ja to widziałem. Ja to czułem jako użytkownik i też jako osoba, która zajmowała się projektowaniem takich produktów. 

Ty reprezentujesz taki typ przedsiębiorcy, który ma ten mindset UX-owy. Także gratuluję wam tego. Naprawdę to się czuło wtedy.

Czas na specjalistów

Ilona: Idąc dalej o tym, co powiedział Radek. Czy pamiętasz ten moment, kiedy zaczęliście się profesjonalizować i zaczęliście angażować różnego rodzaju specjalistów do Tutlo?

Damian: Doskonale pamiętam ten moment. To był ten moment, kiedy w spółce zaczęły się pojawiać jakieś środki na inwestycje, było nas stać, żeby to zrobić.

I wtedy dość szybko podejmowaliśmy takie kroki, żeby zatrudnić ekspertów, specjalistów w swoich dziedzinach, w różnych branżach.

Zaczynaliśmy budować strukturę managerską w Tutlo. Ale to był 2018/2019 rok. Wtedy ten nasz model biznesowy zaczynał być powtarzalny. Mieliśmy już widmo rentowności naszego projektu. I wtedy było nas stać, żeby takie osoby zaangażować. 

Na początku po prostu staraliśmy się dowieść produkt, który będzie funkcjonalny i z którego osoby będą miały możliwość jakkolwiek skorzystać. Żeby dostarczyć im tę wartość.

Pierwszy moment z UX-em

Radek: OK, a powiedz mi, czy pamiętasz ten moment, kiedy przyszedł do zespołu Tutlo pierwszy UX? 

Damian: Jeśli chodzi o ten moment, w którym zaangażowaliśmy osobę właśnie z tego obszaru… myślę, że to były okolice 2017/2018 roku. Na pewno zleciliśmy to na zewnątrz, więc to był taki konsultant-freelancer, który realizował dla nas te czynności. I było to związane z projektem nowej odsłony całej platformy. 

Zaczynaliśmy z taką platformą, która była zbudowana totalnie na szablonach. To było brzydkie pod kątem estetyki, ścieżki użytkownika, słabo przemyślane. Zrobiłem to tak naprawdę jakkolwiek, byle to działało i żeby ten klient mógł wejść, nacisnąć guzik i się połączyć. I to było najważniejsze. 

Nie inwestowaliśmy w to, bo mieliśmy takie poczucie, że to jest tymczasowe. Że to jest tylko na chwilę, żeby tę wartość dostarczyć. Ale mieliśmy w głowie taki plan, że zrobimy zupełnie nową odsłonę — takie Tutlo 2.0. I to już będzie taki kompletny redesign całej platformy.

Wtedy właśnie postanowiliśmy zatrudnić osobę, która pomoże nam w zaprojektowaniu tych doświadczeń użytkownika i też tej sfery wizualnej platformy.

Redesign platformy 

Radek: OK, a jako właściciel, czego oczekiwałeś po tym redesignie? Jaki cel ten redesign miał wam przynieść?

Damian: To już było dobrych kilka lat temu, ale tak jak wiesz, wracam pamięcią do tych dni.

To jest ciekawe, ale jedną z takich najważniejszych rzeczy, które chcieliśmy osiągnąć, to wyeliminowanie poczucia wstydu za ten produkt… że on jest taki brzydki i wygląda naprawdę fatalnie. Po prostu wstydziliśmy się go pokazywać. To było dość istotne.

A po drugie, jak już się pozbędziemy tego wstydu, to chcieliśmy, żeby to było atrakcyjne wizualnie z punktu widzenia klienta. Dla nas to było bardzo istotne w procesie sprzedażowym.

Kiedy klient wchodzi w nasz proces sprzedażowy, pokazujemy mu w trakcie procesu to nasze rozwiązanie platformy. Chcieliśmy, żeby jednak był ten błysk w oku, żeby to było atrakcyjne, żeby to było ciekawe. 

Nie chodziło nam, żeby tam były nie wiadomo, jakie wodotryski. Ale musiało to być ładne.

Działamy na rynku konsumenckim, ponieważ 90% naszych przychodów pochodzi od klientów indywidualnych. Więc to musiało się podobać temu Kowalskiemu. Ta sfera wizualna była bardzo ważna.

Radek: To ja dopytam, czy ten cel został osiągnięty? Przestaliście się wstydzić? 

Damian: To zostało osiągnięte. Tak naprawdę z tą sferą wizualną jest tak, że są różne gusta. Jednemu się podoba, drugiemu się podoba coś innego. 

Jak wzięliśmy projektanta Kowalskiego, to on złożył jakieś trzy propozycje i wybraliśmy jedną. Jakbyśmy wzięli jeszcze projektanta Nowaka, to on by złożył swoje trzy totalnie inne i byłoby coś innego. 

Więc tak naprawdę w tym całym projektowaniu sfery wizualnej, też jest trochę takiego przypadku. Ktoś ma jakąś wizję artystyczną i ją proponuje. Są jakieś trzy opcje. Wybierasz jedną. 

I tak naprawdę musisz podjąć jakąś decyzję, iść w jakimś kierunku, bo w nieskończoność, nie będziesz tego zmieniał. Trzeba coś wybrać. W pewnym momencie podjąć decyzję. 

Radek: Tak, podjąć decyzję. To jest bardzo ważny etap procesu projektowego. 

A ścieżka użytkownika?

Radek: To ja mam takie pytanie… bo to brzmi tak, jakbyście bardzo mocno skupili się na tej stronie wizualnej. A czy tam był też aspekt ścieżki użytkownika, doświadczenia, eliminowania pain pointów, badania czy wszystko działa? Czy użytkownicy w prosty i szybki sposób docierają do celu… Czy to był ten moment?

Damian: To jeszcze nie był ten moment. Wtedy skupiliśmy się, żeby to było ładne i to było najważniejsze.

Radek: Czyli UI…

Damian: Tak, dokładnie. Myślę, że dopiero teraz do tego dorastamy. Przy naszej obecnej skali działania dostrzegamy, że to może mieć właśnie większe przełożenie na biznes. 

Przy tamtej skali to nie było tak istotne. Przynajmniej, my nie potrafiliśmy znaleźć tej korelacji pomiędzy ścieżką użytkownika, jego flow, żeby on to zrealizował, a rezultatem biznesowym

Dopiero teraz widzimy, że to może mieć przy naszej skali jakieś istotne znaczenie.

Prowadzisz biznes w IT i dostrzegasz spowolnienie na rynku? Chcesz odchudzić roadmapy czy też zrobić piwot? A może do Twojej organizacji wkradł się chaos? 

Realia biznesowe wymagają gotowości do szybkiej zmiany, a te ciężko przewidzieć. Pobierz narzędzie Business Hero Cards — Jak rozwijać biznes w kryzysie, które pomoże ci szybko sprawdzić stan zdrowia Twojego biznesu, wskazać kierunki rozwoju i zainspirować do działania.

W PDF znajdziesz:

  • pytania kontrolne, które warto sobie zadać w trudnym czasie
  • historie kryzysowe znanych marek
  • rozwiązania typu softy i kanwy do zaaplikowania w kryzysie
  • wskazówki od naszych ekspertów takich jak doktor Aga Szóstek, Szymon Negacz z SellWise, czy Damian Strzelczyk z Tutlo

Czyli od przedsiębiorców dla przedsiębiorców. 

Aby pobrać PDF z kartami bohaterów, wejdź na designzima.com i kliknij link w menu na samej górze strony. 

Radek: Myślę, że dużo przedsiębiorców, którzy zaczynają budować startup czy produkt… Zdarza się, że ta warstwa wizualna jest ważniejsza. Albo, że to wręcz jest user experience. To jest tylko część, która jest wisienką na torcie, czy też wierzchołkiem góry lodowej

Więc my zawsze jak pracujemy z klientem, który przychodzi do nas z myślą o tym, że chce u nas coś ładnego wizualnie… to my mu z całym procesem i ścieżką, badaniami, analizami.

Dopiero potem w tym procesie wyłania się jakiś brief na samą warstwę wizualną. Bo ona też jest użyteczna. To jak marka operuje kolorami, jak wyglądają komponenty, to też jest istotne.

Trzeba wybrać 

Damian: Myślę, że to jest bardzo istotne to, co mówisz. 

Tylko wiesz, my jesteśmy takim przypadkiem firmy, która bootstrappuje, ma ograniczone zasoby, nie ma zewnętrznego finansowania…I staramy się patrzeć, co nam najbardziej wpływa na biznes i co jest najbardziej użyteczne. 

Wtedy też mając ograniczone zasoby, stwierdziliśmy, czy robimy jedno, czy drugie.

Czy projektujemy super UX, żeby ten klient miał flow, ale żeby to wyglądało beznadziejnie? Że on to zobaczy i powie, że to jest po prostu brzydkie i nie będzie miał takiego fajnego doświadczenia z tym produktem. 

Czy raczej idziemy w stronę, żeby to było atrakcyjne wizualnie i na maksa proste? Żeby ten flow przepływu, te punkty bólu… żeby po prostu ich nie było. 

Więc staraliśmy się zrobić produkt atrakcyjny wizualnie i na maksa prosty w użyciu. I wydaje mi się, że to zagrało. Byliśmy w stanie się rozwinąć dzięki temu. 

Radek: Na pewno zagrało. Tak jak na początku wspomniałem, liczby mówią same za siebie. 

Nie byłoby tego sukcesu gdyby nie to myślenie: OK, co my mamy na teraz? Jakie mamy środki? I podjęcie dalszych decyzji na podstawie tego. Tutaj wszystko ułożyło się dobrze. Ten proces nie wymagał niczego innego jak właśnie to, co zrobiliście. 

Z górki czy pod górkę?

Radek: Ale chciałbym zapytać o jeszcze jedną rzecz. Sukces, który osiągnęliście z Tutlo… czy to jest tak, że zawsze było z górki? Zawsze pieliście się do góry? Nie mieliście jakiś takich momentów kryzysu?

Damian: Ja bym powiedział, że raczej ciągle jest pod górkę. Cały czas idziemy pod górę i przełamujemy różne bariery, wyzwania. Te kryzysy są czymś naturalnym. 

Ja w firmie mam takie poczucie, że jak jest taki tydzień, dwa czy trzy, że nic się nie dzieje, to już wiem, że w czwartym pewnie jakaś bomba czeka za zakrętem. I naprawdę będzie coś grubego. 

Więc to jest normalne w życiu przedsiębiorcy i w prowadzeniu firmy, że rzeczy nie idą po Twojej myśli i właśnie na tym polega prowadzenie biznesu, że rozwiązujesz problemy na co dzień. Czy to problemy użytkowników, czy Twoich pracowników. Najróżniejsze wyzwania.

Szczera prawda o prowadzeniu biznesu

Na tym to polega. Nie znam takiej firmy, że ktoś prowadzi biznes, zatrudnia ludzi i wszystko to jest jakiś taki samograj i wszystko działa, nie ma żadnych problemów.

My też mieliśmy masę wyzwań, jeszcze zanim znaleźliśmy powtarzalny model biznesowy w 2018 roku. Był taki moment, że już chcieliśmy zamykać ten biznes, bo nam nie szło, nie było kasy, nie było klientów. Już mieliśmy dyskusję w gronie wspólników czy już to zamknąć i zająć się czymś innym…

W covidzie też był trudny okres. Koniec końców ta pandemia pod kątem świadomości rozwiązań online nam pomogła. Ale na samym początku kiedy pojawił się COVID, to też było dla nas bardzo trudne, ponieważ była duża niepewność wśród konsumentów co do przyszłości rynku pracy. 

To nie wpływało pozytywnie na podejmowanie decyzji zakupowych. Szczególnie odnośnie kursu języka angielskiego. Ludzie tę decyzję odłożyli na dalszy plan. My musieliśmy sprzedawać co miesiąc. Mieliśmy targety sprzedażowe, które sobie założyliśmy, więc to nam nie pomagało. 

A też te osoby, które już miały u nas kursy i z nich korzystały w jakiś określony sposób… to w momencie, kiedy zamknęli nas w domach, zachowania tych użytkowników się zmieniły. Na przykład mieliśmy dużo większe zainteresowanie samym wykorzystaniem tych kursów.  

Szybki rozwój – skutki

To też dla nas był szok, że w krótkim czasie musieliśmy znacząco zwiększyć podaż lektorów w platformie, żeby wywiązać się z naszych zobowiązań. To też nie było dla nas łatwe, żeby w krótkim czasie zapewnić tę usługę i wywiązać się z tego, co obiecaliśmy naszym klientom.

Radek: Myślę, że dla tych, którzy patrzą na was z boku i myślą sobie, kurde, a nam to tak ciężko idzie. Myślę, że to może być pocieszające. Szczególnie jak prowadzisz firmę, to czasami nie umiesz spojrzeć z dystansem na siebie. Oglądasz tę trawę u sąsiada, która jest bardziej zielona i myślisz sobie, że tam jest po prostu wszystko idealnie.

Jak stworzyć kulturę organizacji

Radek: Ja chciałbym jeszcze zapytać cię o samą kulturę organizacji, bo dostaliście nagrodę od Deloitte za…

Damian: Best Managed Companies. Taką nagrodę dostaliśmy.

Radek: Dziękuję bardzo, dokładnie. Dostaliście ją głównie za to, w jaki sposób wdrażacie kulturę organizacyjną. Chciałbym, żebyś mi powiedział, czym charakteryzuje się ta kultura i jak tę kulturę wdrażać na co dzień.

Damian: Temat kultury organizacyjnej i w jaki sposób to robić, jest bardzo złożony. My też cały czas się tego uczymy. Dzisiaj mamy super kadrę zarządzającą, takich headów różnych obszarów, tak zwanych A players, którzy nas tym mocno wspierają.

My z Tomkiem na pewno wyznaczamy jakiś kierunek, jakiś trend wewnątrz organizacji. To, na co stawiamy wewnątrz, to właśnie takie postawy przedsiębiorcze. Bardzo mocno staramy się to promować, bo przedsiębiorczość, innowacyjność, startupy, to jest całe nasze życie. 

W poprzedniej firmie, gdzie się poznaliśmy realizowaliśmy projekty w ramach Startup Academy i też wspieraliśmy przedsiębiorczość. Wcześniej też w akademickich inkubatorach przedsiębiorczości, gdzie działaliśmy.  

Chcieliśmy wszytko to zaszczepić w Tutlo, żeby każdy miał takie poczucie sprawczości, przedsiębiorczości i proaktywności. Dać poczucie, że każdy, kto jest headem, team leaderem, managerem powinien patrzeć na ten swój obszar wewnątrz firmy jak no takie swoje małe przedsiębiorstwo.

Był zaangażowany. Czuł się odpowiedzialny za to, co robi, ale też miał przestrzeń do realizacji własnych projektów i inicjatyw. Żeby osoby miały taką kulturę sprawczości. Bardzo staramy się to promować.

Osoby, które do nas przychodzą, raczej nie siedzą z założonymi rękoma i nie czekają, aż im się wskaże palcem. Same muszą wychodzić z inicjatywą, bo wiedzą, że nikt im palcem nie wskaże, co mają zrobić, o której zacząć i o której skończyć.

Sukces rekrutacji 

Radek: OK, ale czy to jest efekt udanych rekrutacji? Czy to jest bardziej efekt udanego mentoringu wewnątrz firmy? Czy to jest może jakiś miks?

Damian: Myślę, że w bardzo dużej mierze to jest kwestia rekrutacji. Szczególnie na takich stanowiskach zarządczych, gdzie my bezpośrednio uczestniczymy w tych procesach. Staramy się rekrutować osoby z przedsiębiorczą postawą, które mają ten błysk w oku, tę iskrę. To jest bardzo istotne.

Oczywiście na co dzień też pracujemy z osobami, które może nie mają aż tak proaktywnej, przedsiębiorczej postawy. Ale jak widzą, jak inni pracują wewnątrz organizacji, to też zaczynają myśleć i funkcjonować w ten sposób.

My działamy w tak szybko zmieniającym się otoczeniu, w dynamicznym środowisku. Firma tak szybko się rozwija, że my też nie do końca mamy czas, żeby znaleźć kogoś z rynku, zaprosić go do współpracy i kształtować jego mental przez rok czy dwa. Nie ma na to czasu. 

Ktoś musi wskoczyć na ten nasz pokład i od razu musi zacząć wiosłować równo z nami. Bo inaczej to się nie uda. Nie ma u nas za dużo czasu na okresy wdrożeniowe. My musimy na etapie rekrutacji już mieć takie przekonanie, że ta osoba wejdzie i od razu zacznie działać.

Radek: A ile takich osób operacyjnych macie? Takich mini przedsiębiorców albo inner-przedsiębiorców?

Damian: W całej firmie w tym momencie w zespole operacyjnym jest 500 osób. Ale headów obszarów, menadżerów, team leaderów jest kilkadziesiąt osób. Z czego taka główna kadra zarządzająca to jest kilkanaście osób. 

Więc to też nie są aż tak duże ilości tych osób, że trudno jest je znaleźć. Oczywiście to było bardzo duże wyzwanie i mieliśmy dużo szczęścia, że taką super ekipę udało się skompletować. To są takie liczby.

Wartości i misja firmy 

Radek: Ja tak sobie myślę, że bardzo ważną rolę w tym procesie odgrywają wartości i misja. Chyba nawet misja na początku. Żeby ludzie wiedzieli, w jakim kierunku mają wiosłować, o czym powiedziałeś przed chwilą.

Jeśli jest tak dużo zmian, to podejrzewam, że to musi być szczególnie ważne, żeby ta misja była spójna. I, żeby ten kierunek był spójny.

To jest dla mnie ciekawe. Jak tym zarządzacie, żeby w tym jednym kierunku cała ta firma płynęła. Żeby się nikt nie rozmijał

Damian: To powstało stosunkowo niedawno. To jest owoc ostatnich kilku miesięcy, gdzie stwierdziliśmy, że działamy już od tych ośmiu lat… i wewnątrz firmy są pewne wartości, jest jakaś wizja, misja, czymś się kierujemy na co dzień, ale nikt tego do tej pory nie spisał. 

I jak zrobiliśmy warsztaty menedżerskie, zaczęliśmy się nad tym zastanawiać. Okazało się, że to jest bardzo proste i my doskonale wszyscy wiemy, jakie są nasze wartości. Nie było jakiś szczególnych kłótni, kiedy ustaliliśmy, co jest wpisane w to nasze DNA.

Wartości w Tutlo

Jeśli chodzi o wartości, to my w Tutlo mamy ich pięć, takich naczelnych, nadrzędnych. Są to: rozwój, zaangażowanie, szczerość, pasja i innowacyjność. To są wartości, które zdecydowaliśmy, że są najbardziej istotne. 

Jeśli chodzi o wizję, to stwierdziliśmy, że chcemy wykreować najlepszy ekosystem edukacyjny i wyznaczyć nowy standard w nauczaniu

Wszyscy mamy jakieś doświadczenia z edukacji formalnej i myślę, że nikt, nie jest super zadowolony, wspominając swoje szkolne doświadczenia. Dobrymi godzinami moglibyśmy rozmawiać o tym, co w szkole jest nie tak, dlaczego to nie działa i co można by tam zdefiniować inaczej.

My w Tutlo, chcemy wyznaczać ten nowy standard poprzez edukację online, poprzez wyrównywanie szans w dostępie do edukacji. Bo to jest piękne. Kiedy zaczynaliśmy osiem lat temu, to nie zdawaliśmy sobie tak do końca sprawy z tego co robimy i jakie to ma przełożenie. To dopiero z czasem człowiek sobie uświadamia.

Właśnie dlatego, że jest to edukacja online, że stawiamy na edukację bez barier, jesteśmy w stanie wyrównywać szanse i zmieniać ludzkie życie. 

To jest wspaniałe, że dzisiaj niezależnie od tego, czy ktoś wychowuje się w jakiejś małej wiosce gdzieś na Suwalszczyźnie. Czy na Podkarpaciu, czy pod Radomiem. Czy wychowuje się na Wilanowie na jakimś prestiżowym osiedlu… Każdy ma dostęp do tego samego nauczyciela. 

Tak samo może uczyć się angielskiego. Dzieciaki mają równe szanse. Później to ma ogromny wpływ na ich dalsze funkcjonowanie. Na to, gdzie pójdą do szkoły średniej, gdzie pójdą na studia i w jaki sposób potoczy się ich życie.

Czujemy taką fajną odpowiedzialność z tego, w jaki sposób kształtujemy te postawy edukacyjne wśród młodych osób.

Radek: Chciałby tutaj podkreślić, że dobra misja to jest misja, która nie jest o mnie, nie jest o założycielu/założycielce, tylko jest o tym drugim człowieku; wartości, którą można dać drugiemu człowiekowi.

To tak pięknie się łączy, bo inni też to czują. Czują to wasi współpracownicy, tutorzy pewnie też. Dlatego lgną do wasi klienci, którzy się uczą i korzystają z waszych usług. To jest bardzo ładne i zgadzam się z tym.

Znaczenie designu w Tutlo 

Radek: Słuchaj, ja bym chciał jeszcze powrócić do tematu samego designu. Jak wiesz my jesteśmy agencją UX-ową. Chciałbym usłyszeć od ciebie, jaką wartość u was w firmie i jakie znaczenie ma sam design. Czy jesteście już na tym etapie, że macie wewnętrznych projektantów i macie dział designu?

Damian: Tutlo obecnie jest na takim etapie, jeśli chodzi o sferę designu, że mamy wewnętrznie grafików. Tak głównie rozumiemy design. Mamy też osoby odpowiedzialne za UX, ale nie jest ta działka aż tak rozbudowana jeszcze u nas. To wszystko wciąż jednak toczy się wokół sfery wizualnej u nas. 

Aczkolwiek mamy tego świadomość i w najbliższych miesiącach, planujemy dużo mocniejsze przestawienie tego kierunku na tę sferę użyteczności. Bo już widzimy, że przy naszej skali, przy takiej liczbie użytkowników to naprawdę ma znaczenie. 

Te nawet drobne poprawy skuteczności, konwersji, zadowolenia… w przypadku naszego biznesu często oznaczają dziesiątki, setki, czy nawet miliony obrotów w skali roku w jakimś obszarze. Więc myślę, że ta świadomość coraz bardziej rośnie w naszej firmie.

Radek: Czyli zamierzacie zatrudnić agencję Zima?

Damian: No Radku, jeszcze nie rozmawialiśmy na ten temat, ale jesteśmy otwarci na wszelkie propozycje, które pomogą nam w rozwoju naszej firmy, naszego biznesu. Więc czekamy na jakąś propozycję. 

Radek: Tak jak powiedziałem wcześniej, jestem zdania, że to nie jest tak, że UX powinien być, zawsze od początku. To jest kwestia tego, kiedy firma dojrzeje do czegoś, kiedy zauważy, że ma tę potrzebę i kiedy zauważy w tym wartość. 

Oczywiście my tę wartość możemy pokazać. Ale w waszym przypadku, tak jak słyszę, to dzieje się jakoś naturalnie. I jeśli w tym momencie twierdzicie, że widzicie tę wartość, to pewnie jest ten czas, żeby taki dział, czy też właśnie taką współpracę rozpocząć. I skupić się na wątkach UX-owych. 

Business Hero Cards

Radek: Damian, jesteś naszym bohaterem w narzędziu Business Hero Cards. czyli jesteś ekspertem, który podzielił się swoją praktyczną wiedzą w formie pytania kontrolnego. Wyjaśnię może najpierw czym są Business Hero Cards…

Jest to narzędzie, które pomaga w praktyczny, prosty sposób, bo przez przeczytanie czasami jednego pytania, striggerować przedsiębiorcę do myślenia. I nasza pierwsza edycja dotyczy rozwoju biznesu w kryzysie. 

Ilona: Twoje pytanie, które jest w naszych Business Hero Cards brzmi: Czy zadbałeś/zadbałaś o dywersyfikację przychodów. I to jest fajne nawiązanie do tego, o czym wcześniej rozmawialiśmy. A mianowicie o szukaniu modelu biznesowego, o którym mówiłeś. 

Bardzo mi się podoba w Twojej karcie to, że zadajesz pytanie pomocnicze: Czy ty właścicielu biznesu potrafisz w łatwy sposób się przeswitchować i na przykład próbować innych form pozyskiwania klientów? 

To jest coś, co faktycznie kryzys czasami weryfikuje.

Dywersyfikacja przychodów

Damian: Dokładnie. Jeśli chodzi o dywersyfikację przychodu, to właśnie no takie podstawowe obszary, gdzie może dywersyfikować… u nas teraz to tak wygląda, że mamy klienta indywidualnego. Ale mamy też firmy.

Nie było tak zawsze, na początku mieliśmy tylko tego indywidualnego. W pewnym momencie zaczęliśmy budować tę odnogę B2B. Nie było łatwo. To zajęło naprawdę wiele, wiele miesięcy ciężkiej pracy, żeby w ogóle przekonać takie duże firmy do siebie. Żeby zaufały. Żeby pozyskać pierwszego, drugiego większego klienta. Bo wiadomo, to wtedy daje furtkę do pozyskiwania kolejnych, 

To są takie dwa podstawowe wektory, czyli B2B i B2C.

Ale jest jeszcze kolejny, o którym myślimy, kolejna dywersyfikacja. To jest ta sfera bardziej już środków publicznych, czy administracji, samorządów, agencji rządowych. Tam też widzę potencjał, bo dlaczego Tutlo nie mogłoby być finansowane ze środków publicznych dla pewnych grup. Jeśli oczywiście będzie taka potrzeba. 

Widzę potencjał w różnych obszarach i wierzę, że to w najbliższej przyszłości też może być dla nas kolejna dywersyfikacja.

Może też być dywersyfikacja geograficzna. Na ten moment głównie mamy przychody z Polski. Mamy też trochę przychodów z rynku węgierskiego. W zeszłym roku też zaczęliśmy sprzedaż w Hiszpanii.

Te inne kierunki rozwijają się powoli, ale wierzę, że za jakiś to będą istotne strumienie przychodów dla całej organizacji. Żeby nasza firma nie stała tylko na jednej nodze, bo jak coś się z nią stanie to ten stół się przewróci. Tylko żebyśmy tych nóg w naszym biznesie mieli kilka, bo wtedy firma jest dużo bardziej stabilna.

Wejście na rynek B2B

Ilona: Powiedziałeś, że w przypadku zagarnięcia tego segmentu B2B, zajęło to więcej czasu. I teraz pytanie, więcej niż oczekiwałeś lub niż mieliście zaplanowane? Czy wiesz na przykład, z czego to wynika, że to się trochę rozmyło? Czy po prostu tak powinno być, tylko nie mieliście wtedy oczekiwań co do długości pozyskiwania takich klientów.

Damian: Ciężko powiedzieć, ile to powinno zająć. To jest nowa firma, nowy produkt na rynku. Nie ma żadnego punktu odniesienia. Nie ma jakiegoś planu, który ktoś gdzieś opisał.

Więc ciężko mi takie założenia stworzyć… jakiś biznesplan, o tym jak to ma działać. Też jest inaczej, gdy np. dzisiaj mamy jeden zespół sprzedażowy, który ma tam 10 osób i chcemy uruchomić kolejny. 

Jak mamy lidera dla tego nowego zespołu sprzedażowego, to jesteśmy w stanie mu postawić jakieś cele. Wiemy, że najczęściej taki zespół to powstanie na przykład w trzy miesiące. Czyli za trzy miesiące to już powinieneś mieć takie wyniki.

Jesteśmy w stanie się z tych wyników rozliczyć, bo mamy jakieś dane historyczne. 

Dostosowanie produktu do rynku

W segmencie B2B nie było żadnych danych, więc na początku to był taki etap związany w ogóle z dostosowaniem tego produktu do rynku. Poznaniem klienta, jego potrzeb. Poznaniem motywacji klienta w tym segmencie. 

Dopiero kiedy to już było jasne, zaczęliśmy produkt dostosowywać do potrzeb tego klienta korporacyjnego B2B. A kiedy już był dostosowany, to jeszcze raz trzeba było tego klienta przekonać, żeby on już finalnie dokonał zakupu tej naszej usługi. 

Najtrudniejsze było pozyskanie pierwszych dwóch, trzech dużych klientów, bo później to już jest z górki. 

Na początku idziesz do dużego klienta, a on się pyta: Kto już korzysta z waszych usług? To na początku mówimy, że jeszcze nikt. Na co ta firma mówi, dobra, to przyjdźcie, jak już ktoś zacznie korzystać. 

To potem idziemy do kolejnej i mówimy, że takie trzy małe firmy korzystają. To oni, że: To jak będziecie mieli kilku większych, to przyjdźcie

To naprawdę wymaga bardzo dużo czasu. Aż w końcu uda się przekonać jakiegoś dużego gracza i potem jest z górki. Teraz jak idziemy w rynek i mówimy, że na przykład nasze kursy są jako benefit poza płacowy w IKEI, to już jest łatwiej. Decydent myśli, dobra pewnie w IKEI ktoś ich tam sprawdził, zaufał, to oni są ok.

I potem idziemy do kolejnej i kolejnej dużej firmy i ta kula śnieżna jest coraz większa, więc jest dużo łatwiej. Ale na początku to naprawdę jest krew, pot i łzy i nie widać nawet tego światełka w tunelu. Po prostu trzeba czekać i cierpliwie pracować.

Jak dopasować produkt 

Radek: Jestem bardzo ciekawy, jak dopasowaliście ten produkt do potrzeb rynku B2B. Czy to było tak, że walczyliście o tego jednego szczególnego klienta i pod niego ten produkt dopasowywaliście? Czy jednak zrobiliście jakieś badanie potrzeb, wzięliście jakąś próbę większą i na bazie tego przygotowaliście coś, co spełniałoby potrzeby szerszego grona?

Damian: Myślę, że to, co proponujesz, metodologicznie byłoby najlepsze. Ale znowu nie mieliśmy ani pieniędzy, ani czasu. A więc to wyglądało tak, że chodziliśmy na spotkania sprzedażowe. 

Ci klienci nie kupowali, ale mówili na przykład, co im się nie podoba. Zgłaszali zapotrzebowanie na jakieś funkcjonalności albo dopytywali czy mamy coś takiego, albo takiego. My sobie to wszystko skrzętnie notowaliśmy i później w biurze analizowaliśmy. 

Dobra jest ta firma. Ona ma kilka propozycji na jakiejś ficzery, przez które potencjalnie niby by kupili. Oczywiście nie ma gwarancji, że jak to wdrożymy, to oni kupią. 

Ale braliśmy te pomysły na funkcjonalności i tak zdroworozsądkowo staraliśmy się do tego podejść i zastanowić się, co takiego możemy zbudować, co potencjalnie w przyszłości też przydałoby się innym firmom

Nie szliśmy w takie super dedykowane funkcjonalności typowo pod jedną firmę. To by było bardzo wąskie i też byłoby duże ryzyko, że ta firma nie kupi i wtedy ta funkcjonalność, ten kod jest do kosza. 

Ale jeśli zaczęliśmy wychodzić z rynek i jedna, druga, trzecia firma nam zgłasza, że na przykład fajny by był jakiś taki panel, gdzie można patrzeć, jaki pracownicy mają progres, czy w ogóle korzystają, jak się uczą…

I to było częste, praktycznie każda rozmowa była o takim zapotrzebowaniu… więc zbudowaliśmy taki panel pracodawcy i dzisiaj jest to Istotny element naszej platformy.

Nie stań się software housem 

Ilona: To jest bardzo ciekawe, bo my też pracujemy dla startupów, które sprzedają do B2B.  Zauważyliśmy taki problem, że jest bardzo cienka granica między rozwijaniem produktu a byciem software housem.

Ty fajnie powiedziałeś o tym, że nie warto robić czegoś, co powiedział jeden klient, nawet jeżeli jest potencjał, że dodamy to do naszego produktu i oni to kupią. 

Ale po pierwsze nie masz nigdy gwarancji, że tak się wydarzy, a po drugie właśnie ta granica między robieniem softu pod konkretną firmę i stanie się software housem a rozwijaniem produktu.

Damian: To jest super istotne to co mówisz, bo ja znam też masę historii startupów, które poszły do dużej korporacji. Ona im dała zapotrzebowanie na jakiś jeden konkretny ficzer. Oni to dowieźli perfekcyjnie, a tamci potem dali im kolejne zapotrzebowanie na kolejny ficzer. 

Z tego wyszła duża, strategiczna współpraca tylko finalnie, zamiast się skupiać na jakimś rynkowym produkcie, który można wyskalować, to ta firma jest software housem dla korporacji.

I też nie ma w tym nic złego, bo zakładam, że pewnie właściciele tego startupu źle nie żyją z takiej długofalowej współpracy z korporacją. Zarówno pod kątem finansowym, jak i stabilności biznesu, jest to dla nich OK…

Może wcale nie mają ambicji, żeby ryzykować i podbijać świat, tylko chcą prowadzić stabilny biznes. Ale często z takich pierwotnych wizji założycielskich, niewiele zostaje przez ten model.

Nie wszystko zadziała

Ilona: Czy coś z rzeczy, które stworzyliście dostosowując Tutlo pod B2B, wylądowało w koszu? Czy jest coś, o czym wszyscy mówili, ale co okazało się, że niestety, ale użytkownicy wcale tego nie chcą?

Damian: Wiesz co to tak naprawdę niezależnie czy to pod kątem B2B, czy B2C… Była masa takich ficzerów, które zaczęliśmy tworzyć. Była wielka wizja, a finalnie nie było to jakoś super używane. Takich przepalonych godzin naszego zespołu deweloperskiego myślę, że jest bardzo dużo w historii całej spółki.

Radek: I tam nie było procesu badawczego wcześniej, tak? Można tak powiedzieć?

Damian: Nie, no bo wiesz… kiedyś tam Damian Strzelczyk obudził się rano, miał jakąś wizję. Namówił dewelopera, że to będzie super i tak to powstało. A potem wiesz, jak jest…

Ilona: No właśnie, sprawdzali na żywym organizmie. Oczywiście tak jest w wielu firmach… Tak jak teraz podzieliłeś się swoim przykładem, że founder budzi się rano i wpadł na jakiś świetny pomysł…

Mamy 50% szans, że to będzie naprawdę świetny pomysł, a 50% szans, że to będzie ficzer, którego nikt nie będzie chciał używać. Bo jednak gdzieś ta postawa i mindset projektowy jest…

Jakie są realne potrzeby? 

Damian: Dzisiaj kiedy już tworzymy jakieś nowe funkcjonalności, mamy jakieś nowe pomysły, to jednak… Nawet nie, że się opieramy na jakichś szeroko zakrojonych badaniach użytkowników… Tak w codziennej praktyce, tak jak to dzisiaj robimy. 

Ale na pewno staramy się odpowiadać na realne potrzeby biznesowe, czyli już mamy zdefiniowane, że czegoś faktycznie brakuje. I jesteśmy w stanie to na liczbach pokazać, że jakby coś takiego było, to na przykład biznes oszczędzi X kasy albo zarobi Y. 

Czyli bardziej odpowiadamy na realne potrzeby, problemy, niż kierujemy się jakimiś wizjami, które mamy. Bardzo dużo pragmatyzmu jest w naszym rozwoju.

Ilona: Ale do tego chyba trzeba dojrzeć, prawda? To się nie dzieje od dnia zero.

Damian: Tu jest istotna kwestia ograniczonych zasobów. Znowu powtórzę… my jesteśmy bootstrappem. Nie mamy zewnętrznego finansowania, jakiegoś inwestora, więc wydajemy nasze środki. Dlatego patrzymy na to rozważnie. 

Budujemy rzeczy, które się przydają. Aczkolwiek wciąż zdarzają się błędy. Czasami jakiś ficzer jest przestrzelony. 

Aczkolwiek wydaje mi się, że dzisiaj tak dużo osób jest zaangażowanych w ten proces projektowy, że rzadko się zdarzają takie funkcjonalności, które stworzymy, a potem nikt z nich nie korzysta.

Kiedyś tego było na pewno znacznie więcej.

Zakres błędu

Radek: Nawet sam proces UX-owy, mimo że rzeczywiście ogranicza ryzyko podjęcia złej decyzji i wdrożenia czegoś, co będzie niepotrzebne… To też jest z jakimś zakresem błędu. Więc doskonale to rozumiem. 

Dobrze, Damian, dziękuję ci za tą rozmowę. Szalenie się cieszę, że się udało pogadać w ramach naszego podcast Design i Biznes. Także życzymy wam wszystkiego dobrego, żeby Tutlo dalej rosło. Bo jesteśmy bardzo z was dumni. Dobry Polski produkt.

Damian: Dzięki, miło mi to słyszeć. Ja również dziękuję za zaproszenie. I mam nadzieję, że ta rozmowa będzie dla kogoś ciekawa i nasi słuchacze będą mogli coś wartościowego z tego wynieść. 

Radek: Myślę, że co najmniej dwie osoby mogą przyznać, że ta rozmowa była ciekawa. Dziękuję. Trzymaj się, dobrego dnia. 

Ilona: Dzięki wielkie. Cześć.

Damian: Dzięki. Hej.

Podobał Ci się ten odcinek?

Podcastu możesz posłuchać na:

Do usłyszenia!
Radek & Ilona
Radek & Ilona

Podoba Ci się nasz podcast?

Zobacz pozostałe odcinki

Wszystkie odcinki