19. UX w sektorze publicznym. Da się? | Kamila Pendyk

Z tego odcinka dowiesz się:

• jakie są najczęstsze problemy podczas transformacji cyfrowej: brak dostępu do specjalistów i dług technologiczny, to tylko początek wyzwań na drodze do transformacji sektora publicznego,

• czy da się myśleć jak hacker, ale projektować dla użytkownika – cyber security i trendy w projektowaniu,

• plusy i minusy powolnego wdrażania zmian w sektorze publicznym,

• pułapka oczywistości – czyli o problemach z komunikacją,

• jak rozwiązać problem rozdrobnionej decyzyjności na linii projektant – osoba decyzyjna – product owner.

Rozmowy możesz też posłuchać na Youtube:

„Chcę, żeby zmianę dało się wdrażać szybciej i lepiej.”

Kto się właśnie mierzy z transformacją swojego biznesu, niech słucha. Dowiecie się, z jakimi problemami mierzyła się Kamila.

Z naszego doświadczenia wynika, że problemy z wdrażaniem UX w sektorze publicznym są dość powtarzalne i nie da się ich wszystkich uniknąć, ale da się mądrze zaplanować tak obszerną i długotrwałą współpracę.

Transkrypcja rozmowy

Ilona: Cześć! Witam w kolejnym odcinku podcastu Design i Biznes. 

Ten odcinek nagrywamy we trójkę. Jest z nami Kamila Pendyk, która jest szefową transformacji cyfrowej i kierownikiem działu strategii IT w polskich portach lotniczych. 

Wcześniej Kamila kierowała projektami unijnymi dotyczącymi otwierania danych w Ministerstwie Cyfryzacji. 

Co najważniejsze dla naszej dzisiejszej rozmowy i naszego tematu to to, że Kamila pracuje w IT od dziesięciu lat, co oznacza, że będzie miała bardzo sporo do powiedzenia na główny nasz temat główny. A mianowicie o transformacji cyfrowej.

Radek: Tak, to jest szczególnie ważny temat dla nas dlatego, że w Zimie zajmujemy się projektowaniem produktów cyfrowych dla firm, które właśnie taką transformację przechodzą. 

Nie jest tajemnicą, że mieliśmy okazję poznać się przy okazji projektu dla polskich portów lotniczych. Projektowaliśmy stronę lotniska Warszawa-Radom, stronę lotniska Warszawa-Chopin i aplikacje lotniskowe. 

Niektóre z tych projektów jeszcze nie są wdrożone, ale mam nadzieję, że niedługo je zobaczycie. Dla nas projekty transformacyjne… jeśli można tak powiedzieć… są właśnie częścią tego naszego działania w Zimie i bardzo je lubimy.

Dlatego, że wierzymy, że transformowanie tradycyjnych usług na produkty cyfrowe jest absolutnie ważne i to jest coś, co rzeczywiście zmienia naszą rzeczywistość. Coś, o co musimy zadbać i coś, co nie jest też takie proste. 

Także cześć, Kamila.

Kamila: Cześć, witam serdecznie. 

Od razu mogę się odnieść do tego, co powiedziałeś. Faktycznie spotkaliśmy się w portach lotniczych, gdzie realizowaliśmy wspólnie projekt zaprojektowania usług i stron lotniska w Radomiu i w Warszawie.

I to jest niezwykle ważne, bo w momencie, kiedy chcemy transformować lotnictwo i lotnisko, to musimy mieć strony i aplikacje dostosowane do tego, żeby wprowadzać jakieś innowacyjne produkty na przykład. 

Transformacja cyfrowa: główne problemy 

Ilona: Właśnie. No i mówiąc o tej transformacji, zastanawiałam się, od jakiej strony podejść do tematu transformacji cyfrowej, ponieważ to jest temat rzeka. To jest po prostu kolos. Temat trudny i zawiły.

I myślę, że fajnie byłoby wyjść… szczególnie biorąc pod uwagę twoje doświadczenie… od najczęstszych problemów, które spotyka się w takich projektach.

Radek: Jakie są te problemy, Kamila?

Kamila: Nie wiem, czy nie popełniliście błędu, zaczynając od problemów, bo w zasadzie możemy wyczerpać już godzinę czasu. Podcast trwa chyba z 40 minut… no nie wiem. Ale spróbuję króciutko.

Problemy kadrowe

Kamila: Problemy, jakie napotkałam w administracji publicznej i w firmie państwowej, a nie ma tu w zasadzie dużych różnic, to przede wszystkim problemy kadrowe.

Rynek zatrudniania programistów w ogóle jest bardzo trudny. I to jest bardzo trudne, bo zależy nam na tym, żeby nasze usługi i to, co wytwarzamy, było jak najlepszej jakości, a mamy problem z pozyskaniem najlepszych w branży. 

Posiłkowaliśmy się tutaj bardzo popularnym jeszcze body leasingiem. Zarówno w Ministerstwie Cyfryzacji, jak i tutaj w portach lotniczych. 

W portach lotniczych do tej pory to nie było praktykowane i faktycznie, to ja przyniosłam tę ideę. Nie wiem, czy tak do końca słuszną. Ale w Ministerstwie Cyfryzacji się jak najbardziej sprawdzała. 

Tam miałam całe zespoły tak zwanego body leasingu. Zarówno w projekcie Otwarte Dane+ Plus, jak i w Krajowym Repozytorium Obiektów Nauki i Kultury, których portale już możemy zresztą podziwiać.

Więc to był ten główny problem — braki kadrowe. 

Dług technologiczny

Kamila: Ale również ogromny dług technologiczny, jaki napotkałam w jednej i w drugiej organizacji. Szczególnie w portach lotniczych, z różnych przyczyn, mieliśmy dług technologiczny, który musieliśmy zakopać. Więc to był drugi problem. 

Cyber security pod ostrzałem 

Kamila: Ale chyba największym takim zagadnieniem, z jakim spotykam się na co dzień, jest to, że pracuję w infrastrukturze krytycznej państwa. Pracuję na granicy państwa. W obecnych czasach jesteśmy nieustannie atakowani, więc nasze cyber security, jest wystawione na ostrzał.

Infrastruktura krytyczna jest bardzo narażona i w związku z tym jest szereg obostrzeń, które ja muszę stosować i które bardzo ograniczają rozwój portów lotniczych. 

Chociaż bardzo staramy się, żeby tak nie było. I może ograniczają rozwój, to za dużo powiedziane, ale na pewno ograniczają tempo tego rozwoju.

Myślę, że to są takie główne problemy, jakie ja napotkałam. Tak na początku o tym wspomnę.

Radek: Niesamowite jest to, co mówisz, dlatego, że to są też problemy, które nie wydarzają się tylko i wyłącznie w tradycyjnych firmach i produktach. Bo widzimy taką zależność, że im dłużej produkt już był na rynku, tym większy dług technologiczny.

Oczywiście, jeśli to jest prywatna firma, to nie ma takich obostrzeń. I ten dług jest być może mniejszy albo wynika z innych przyczyn. Natomiast to jest wspólna cecha.

Ale rozumiem, że jeśli chodzi o produkty państwowe, czy też publiczne, to ten dług jest na tyle trudny… i obostrzenia mega wpływają na to tempo, prawda? 

Jeśli idzie o ograniczenia to, też to odczuliśmy i odczuwamy, projektując rozwiązania. 

Ilona: Myślę, że to, o czym mówicie, wybrzmiewa na każdej warstwie tych produktów cyfrowych, które są, chociażby w polskich portach lotniczych.

Co dla mnie jest ciekawe, to podczas takich spotkań projektowych za każdym razem jest to podnoszone. Czyli nawet projektując jakąś ścieżkę, my zawsze o tym myślimy. To nie jest tak, że robimy interfejs, robimy ścieżkę użytkownika i na końcu sprawdzamy, czy to spełnia security. 

My już wymyślając rozwiązanie robimy sobie brainstorming i sami, że tak powiem kolokwialnie, killujemy swoje pomysły. Sami podważamy czy to, co zrobiliśmy, jest dobre i staramy się wejść w buty hakera. Którą stroną można by to podważyć. 

To jest niesamowite, że dzięki temu projektowi tak fajnie my wszyscy zaszczepiliśmy w sobie ten prevention mode, że lepiej z góry coś założyć niż potem sprawdzać. 

Kamila: Wynika z tego, że nie mieliście bardziej kreatywnych warsztatów niż u nas. 

Radek: Dokładnie. To było wyzwanie, które tę kreatywność wyciągnęło na wyżyny. Tak się też mówi, że ograniczenia mogą być matką kreatywności. W tym wypadku zdecydowanie tak było.

Natomiast oczywiście w tym przypadku i myślę, że w większości przypadków, trzeba zachować pewną pokorę. I tutaj myślę sobie o takim mindsecie designera/designerki… 

My jako twórcy, chcąc robić jak najbardziej świetne produkty, które będą seksi i w ogóle… tutaj trochę się prześmiewam… ale naprawdę trzeba podejść z pewną pokorą, zrozumieniem, że te ograniczenia są. Przyjąć je i na tym budować wartość.

Transformacja cyfrowa: błędy mogą się zdarzyć

Ilona: Ok. Przyznajemy się, że na pewno współpraca z portami lotniczymi była dla nas czymś innym, niż taki powiedzmy klasyczny projekt. Właśnie, chociażby ze względu na to cyber security. 

No ale właśnie… Przez to, że ten projekt jest na tyle specyficzny, to bardzo łatwo jest popełnić jakiś błąd. 

I zastanawiam się Kamila, czy możesz się podzielić jakimiś błędami, które są najczęściej popełniane albo wydarzyły się Tobie w trakcie transformacji cyfrowej? 

Przykład: Ekosystem Online

Kamila: Projekt, który realizowaliśmy wspólnie, który nazywał się Ekosystem Online, był jednym z projektów całego programu transformacji cyfrowej. Więc kilka błędów popełniliśmy w tym projekcie, a co dopiero mówiąc o całym programie.

Program obejmował kilkanaście projektów. To była nawet budowa kompetencji. To były operacje IT, bo wdrażaliśmy nowego ITSM na przykład. To była cała modernizacja infrastruktury. Olbrzymi, kosztowny projekt. 

Ale to była też transformacja Agile. Taka transformacja prowadząca do zwinności w niektórych obszarach. Budowa ładu informatycznego — między innymi wdrożyliśmy Sparksa. I zażądaliśmy architekturą korporacyjną i architekturą systemów na nowym poziomie. 

To była budowa ładu dodanych i szereg jeszcze innych projektów, między innymi związanymi również z cyber security, o których nie mogę tutaj wspominać oczywiście, z racji tego, że jest to infrastruktura krytyczna.

Ilona: i też, nie chcielibyśmy, żeby się o nich wspominała w naszym podcaście. Bo jeszcze nas zdejmą.

Kamila: Tak by się to skończyło. 

Więc słuchajcie… Problemy to były głównie takie zarządcze problemy, z jakimi ja się spotykałam. Bo o problemach czy o błędach w projekcie Ekosystem Online, to też wy możecie wspomnieć, przypomnieć mi jak tam było.

Ale tak patrząc z lotu ptaka na całą transformację cyfrową, którą zaproponowałam w portach lotniczych, to ja chciałam na początku pewne rzeczy przyspieszyć. I zaproponowałam formułę… mimo że wdrażaliśmy wszystkie projekty w metodyce Agile, to ja zaproponowałam, żeby zrobić komitety sterujące.

Pomyślałam, że komitety sterujące przyspieszą nam proces decyzyjny…

Ilona: A jakbyś mogła wyjaśnić jeszcze, co to znaczy komitet sterujący?

Kamila: Jest to komitet składający się z osób decyzyjnych, który zwoływany jest raz na miesiąc, dwa miesiące lub trzy miesiące. Różne formuły zaproponowałam w zależności od projektu.

I taki komitet obraduje na temat zmian w projekcie. Można również obiegowo zaproponować obrady komitetu sterującego, aby szybciej podjąć jakieś decyzje. 

Ponieważ jest to firma państwowa, ja już z doświadczenia z administracji publicznej wiem, jak wygląda proces decyzyjny. Jest on bardzo wydłużony. I tak pomyślałam, że to będzie takie przyspieszenie.

I to był mój błąd, bo okazało się, że mimo tego, że mieliśmy wiceprezesa, który odpowiadał za IT, jako szefa tego komitetu sterującego… czyli przewodniczącego komitetu sterującego, bo tak się to nazywa…  To mimo to musieliśmy większe tematy zanosić na zarząd.

Czyli i tak musieliśmy iść na zarząd, radować ze wszystkimi prezesami. A w ogóle jak był jeszcze większy temat, to i tak musieliśmy iść na radę nadzorczą i zanosić ten temat po akceptacji zarządu jeszcze na radę nadzorczą.

Więc myślałam, że te kwestie zarządu już sobie pominiemy, a okazało się, że komitet sterujący wydłużył nam proces decyzyjny, zamiast go skrócić. 

To był duży błąd i do niego się przyznaję, ale po prostu myślałam, że jednak inna będzie ta rzeczywistość.

Problem z komunikacją

I problem od wieków, od zarania dziejów… to jest problem z komunikacją. I to jest coś, o czym doskonale wiecie. Zabrakło mi waszych umiejętności trochę, ale tak dużo się działo, że gdzieś po prostu zawieruszyła się ta komunikacja w niektórych kwestiach.

Wydawało mi się, że jak tak dużo o tym mówimy wszędzie, to wszyscy już wiedzą. I zadbaliśmy o to, żeby powstała Akademia Lidera Zmiany. Zadbaliśmy o to, żeby pozyskać liderów zmiany i wyszkoliliśmy ich z Change Management Foundation… to taki certyfikat z zarządzania zmianą, który zresztą też posiadam, fantastyczny jest. Polecam!

Wyszkoliliśmy ich, daliśmy certyfikaty tym ludziom. I tak pomyśleliśmy, że ci ludzie będą nieśli ten zmianę do swoich działów i zespołów. I trochę tak było, ale to było zdecydowanie za mało.

I zdecydowanie za mało komunikowałam również do zarządu. Dzisiaj oceniam to jako mój błąd. Bo wiele rzeczy mi się wydawało. Na przykład wydawało mi się, że to jest oczywiste, że my musimy wdrożyć takie rzeczy; że my musimy kupić taką platformę do cyfryzacji i optymalizacji procesów. 

Wydawało mi się, że ci wszyscy ludzie mają tę wiedzę, którą ja mam. I słuchając waszych podcastów, wy często to podkreślacie… Dzięki temu też zajrzałam w głąb siebie i oceniłam to jako błąd, bo nie mogę mieć do wszystkich pretensji, że czegoś nie rozumieją. 

A czasami…z braku czasu też, z takiej frustracji i popychania tych tematów… żeby szybciej, szybciej… a czasami nie da się szybciej. Czasami trzeba się zatrzymać, zrobić rekonesans, wrócić do początku, wytłumaczyć wszystko po kolei. I może wtedy nawet szybciej niektóre deale bym dowiozła.

I tak na to patrzę z perspektywy czasu. Także przyznałam się na antenie pierwszy raz w życiu…

Więcej o komunikacji 

Ilona: Kamila mamy taką intymną atmosferę, że ja też się chyba przyznam…

Właśnie w naszym projekcie, à propos takich oczywistych oczywistości, oczywistym było dla mnie, że jeżeli pracujemy na Figmie i my tę Figmę dla Was tworzymy. W skład projektu wchodziło na przykład przygotowanie design systemu… Samo zapytanie było sformułowane w taki sposób, że wy ten design system chcecie…

I z mojej perspektywy świadczyło to o bardzo dużej dojrzałości, że w ogóle wiecie, co to jest. My edukujemy naszych klientów i opowiadamy im o tym, że taki design system, warto jest robić. I tutaj warto, to jest trochę taki eufemizm, bo trzeba go robić, żeby zachować spójność.

A ja już od początku wiedziałam, że wy ten design system chcecie i jakoś tak z góry założyłam, że naprawdę jesteście świadomi i wiecie, jak ten Ekosystem Online powinien być zbudowany. Albo, jakie powinien mieć części. 

Ale nie przyszło mi do głowy, żeby powiedzieć Wam o tym, że narzędzie, w którym to budujemy, czyli Figma, jest narzędziem opartym o SaaS — Software as a Service. Gdzie wy musicie kupić tę licencję. 

Była taka świadomość w zespole, że my coś tam będziemy musieli kupić, coś będziemy musieli zrobić, ale niestety nie zabraliśmy się do tego w odpowiednim czasie. A tak jak sama wspomniałaś, te procesy decyzyjne są bardzo długie. 

I my już na samym finiszu projektu, kiedy oddawaliśmy projekt… A żeby oficjalnie oddać projekt, musimy przekazać pliki. Więc ściągamy pliki z Figmy i przekazujemy do was.

Tylko wy musicie mieć też Figmę kupioną po swojej stronie. Musicie mieć swoją licencję, żeby te pliki sprawdzić i u nas odebrać. 

I to też było coś, czym teoretycznie mogliśmy się zaopiekować wcześniej, ale przez to, że te aspekty komunikacyjne… I czasem nam jako specjalistom wydaje się, że coś jest oczywiste. I wszystkie znaki na niebie i ziemi wskazują na to, że wszyscy o tym wiedzą, bo jest taka dojrzałość…

A jedna drobna rzecz… która nawet nie jest związana z naszą działką, bo to ktoś w dziale zakupów musi zaakceptować…wydłuża taki projekt.

Zrozumieć proces decyzyjny 

Radek: Ja bym chciał jeszcze jedną ważną kwestię poruszyć à propos komunikacji. 

To, co jest bardzo charakterystyczne w tych projektach, to jest to, że zespół, z którym pracujemy bezpośrednio… który na spotkaniach projektowych podejmuje decyzje kierunkowe, który feedbackuje projekt… to nie jest ostateczny decydent, który w tym momencie właśnie powiedział nam, że to jest to.

Proces decyzyjny jest troszeczkę inny, niż w takich powiedzmy standardowych projektach, czy też produktach cyfrowych. 

Wspomniałaś o zarządzie. Był komitet sterujący. Więc jest cała sieć decydentów, których trzeba po prostu zaspokoić, poinformować, zaprosić do procesu, powiedzieć, z czego wynikają pewne decyzje, przyjąć ich feedback albo ich własne potrzeby, ich cele…

Myślę, że to miało miejsce, w przypadku tego konkretnego projektu. Było to bardzo ciekawe. 

I myślę, że każdy zespół projektowy, który się będzie brał kiedykolwiek za taki projekt, musi mieć to na uwadze, że decydenci i cały proces decyzyjny jest troszeczkę, inny. Dłuższy i szalenie ważny. 

On musi być dobry, on musi być zaspokojony na każdym odcinku.

Kamila: I nie tylko potrzeby, ale w takich firmach państwowych… Porty lotnicze były ostatnim przedsiębiorstwem państwowym w Polsce. Już nie są. Już jesteśmy spółką… 

Ale w takich firmach czy też w administracji publicznej wchodzi jeszcze polityka. I wszelkie decyzje, jakie są podejmowane, są też oparte o politykę. 

Więc być może nie zawsze możemy się kierować tym, co wydaje się słuszne takim specjalistom jak wy.

Prowadzisz biznes w IT i dostrzegasz spowolnienie na rynku? Chcesz odchudzić roadmapy czy też zrobić piwot? A może do Twojej organizacji wkradł się chaos? 

Realia biznesowe wymagają gotowości do szybkiej zmiany, a te ciężko przewidzieć. Pobierz narzędzie Business Hero Cards — Jak rozwijać biznes w kryzysie, które pomoże ci szybko sprawdzić stan zdrowia Twojego biznesu, wskazać kierunki rozwoju i zainspirować do działania.

W PDF znajdziesz:

• pytania kontrolne, które warto sobie zadać w trudnym czasie
• historie kryzysowe znanych marek
• rozwiązania typu softy i kanwy do zaaplikowania w kryzysie
• wskazówki od naszych ekspertów takich jak doktor Aga Szóstek, Szymon Negacz z SellWise, czy Damian Strzelczyk z Tutlo

Czyli od przedsiębiorców dla przedsiębiorców. 

Aby pobrać PDF z kartami bohaterów, wejdź na designzima.com i kliknij link w menu na samej górze strony. 

Trzeba pokazać inną perspektywę

Radek: Pamiętam takie bardzo fajne spotkanie z wiceprezesem. Zderzyliśmy się troszeczkę. Jego sposób patrzenia na ten projekt… on ma troszeczkę inną perspektywę, prawda? Ja bym powiedział, że ze swojej wieży powiedzmy, patrzy na pewne rzeczy.

I nasza perspektywa projektantów, którzy muszą zadbać o dobro pasażerów… bo w tym wypadku naszym użytkownikiem jest pasażer… więc to było fajne, że mieliśmy takie dyskusje na zasadzie, jaka koncepcja, czy jakie rozwiązanie powinno wejść.

I zadawaliśmy sobie takie pytanie: No dobrze, Panie wiceprezesie, ale czy to na pewno spełni oczekiwania tego pasażera, który będzie korzystał z tej strony? 

To było bardzo fajne, że byliśmy włączeni w proces rozmowy z nim i że mieliśmy okazję pomóc mu spojrzeć oczami użytkownika końcowego. 

To było bardzo fajne, no ale znowuż to wydłużało pracę ostatecznie. Więc na to naprawdę warto zwrócić uwagę.

Kamila: No właśnie, ja chciałam powiedzieć, że finalnie to skróciło te prace, bo włączenie wiceprezesa było kluczowym momentem. Okazało się, że niektóre rzeczy inaczej sobie wyobrażaliśmy, a prezes przyszedł i okazało się, że on sobie jeszcze inaczej to wyobraża. 

Super ważne jest włączanie głównych decydentów, ale jak wiadomo, oni nie mają czasu. Kompletnie nie mają czasu. Więc to był taki moment.

Kejs wdrożenia strategii 

Kamila: Ale jeszcze chciałam Wam powiedzieć… tutaj wspomniałeś Radku o usługach dla pasażera. I ja jak podchodziłam w ogóle do transformacji cyfrowej… To myślę, że jest ciekawe…

Ja dostałam do ręki pod koniec 2021, strategię informatyzacji przedsiębiorstwa państwowego — jeszcze wtedy porty lotnicze. Na rok 2022 -2025. I usłyszałam to Kamila, teraz to wdróż. Make it happen. 

I ja z tą strategią informatyzacji usiadłam i po prostu wymyśliłam, że najlepiej będzie ją wdrożyć programem. Ja byłam kierownikiem projektów wiele lat i zrobiłam też duże projekty, bo przecież Otwarte Dane były z budżetem ok. 30 milionów. Kronika, czyli Krajowe Repozytorium Obiektów Nauki i Kultury to jakieś 20 milionów.

Więc mniej więcej miałam w głowie już, jak można było to rozpisać. I faktycznie stworzyłam kilkanaście projektów. Ubrałam to w program, który hucznie nazwaliśmy Programem Transformacji Cyfrowej. 

Ale do czego dążę… Ja spojrzałam na to, trochę Ilona dzięki Tobie, bo kiedyś dawno temu rozmawiałyśmy o UX-ie i ty dużo mi o tym opowiadałaś. I w zasadzie dzięki Tobie w ogóle poznałam ten temat.

I ja do tego podeszłam w taki sposób, że spojrzałam na tę strategię informatyzacji od strony UX-oweb i EX-owej, czyli employee experience. 

Czyli z jednej strony coś, co możemy zaprojektować dla użytkownika zewnętrznego, czyli tych naszych pasażerów podróżujących po porcie lotniczym. A z drugiej strony, co możemy zaprojektować i dać naszym pracownikom.

Oczywiście w firmie, w której mamy potężny dług technologiczny, w której nie mamy wielu rzeczy, mówiąc bardzo politycznie… To więcej tych projektów było EX-owych — dla naszych pracowników. 

Głównym takim flagowym projektem to oczywiście paperless, bo dopiero będziemy wdrażać platformę do cyfryzacji procesów, optymalizacji. Będziemy likwidować papier. 

Więc UX znalazł się nawet w projektowaniu całego programu transformacji cyfrowej.

Radek: To o czym mówisz to jest ten mindset UX-owy. Czyli mindset myślenia o doświadczeniu osoby, która będzie zajmowała się czymś, obsługiwała coś… która będzie z czegoś korzystała.

To jest świetne, że coraz więcej osób posiada ten mindset. Interesuje się tym i wdraża w miejscach, w których tego mindsetu albo tego sposobu myślenia jeszcze nie było.

Projekt paperless

Ilona: Ja bym chciała zapytać o szczegóły projektu paperless, o którym powiedziałaś. Skąd pomysł na to, żeby coś takiego zrobić? Czy w ogóle wyszliście od problemu? Wyszliście od potrzeby? Jak się narodził ten pomysł, żeby coś takiego się wydarzyło? 

Kamila: Wydaje mi się to dosyć oczywiste, ale może nie dla każdej firmy. Po prostu mamy prawie wszystko w papierze. Krążą gdzieś podpisy elektroniczne, więc to nie jest tak do końca… mieliśmy już takie próby.

Ale od jakiegoś czasu ta idea krążyła w firmie, więc paperless był akurat naturalnym projektem. Tylko że akurat mieliśmy taki pomysł, żeby zrobić to w IT, bo u nas najwięcej było takich kompetencji. Paperless powinien być wdrażany pewnie jakoś w biznesie, ale zrobiliśmy to w IT.  

Właścicielem biznesowym jest Biuro Zarządu, więc połączyliśmy siły. Podeszliśmy do tematu paperless… właściwie taki był pierwszy pomysł, żeby wdrożyć od razu platformę. Kupić wszystkim licencje i zacząć od najbardziej bolących procesów. 

U nas nie jest to tajemnicą. Był to proces przepustkowy. Proces przepustkowy… to jest taka ciekawostka dla ludzi, którzy nie pracują na granicy… jest trudny. Wymaga ton papieru, akceptacji. 

I naprawdę czasami czeka się na przepustkę bardzo długo. Miesiąc na przykład. Nawet są rekordziści, którzy czekali dłużej.

Więc chcieliśmy zacząć od razu od tego. Ale to wiązałoby się z zakupem licencji, a często te platformy, chyba nawet wszystkie, mają taki model biznesowy, w którym płaci się właśnie za licencję. Główną opłatą jest opłata licencyjna.

Więc finalnie przekopując się przez to wszystko, uznaliśmy, że zaczniemy od projektu pilotażowego. Czyli przetestujemy sobie. I to się właśnie dzieje na mniejszych procesach, mniej skomplikowanych. 

Optymalizujemy je i wdrażamy tę samą platformę, ale z mniejszą liczbą licencji. I po takim pilotażu podejmiemy decyzję, czy dalej idziemy z tą platformą, czy zmieniamy na inną.

Czy prawdziwy Agile jest możliwy?

Radek: Kamila, od kiedy tutaj usiedliśmy i zaczęłaś mówić, ciśnie mi się na usta jedno pytanie. Czy w organizacjach, w których pracowałaś i pracujesz, jest możliwy prawdziwy Agile, który nie jest waterfallem ubranym w Agile? 

Ja mam swoje przemyślenia na ten temat, ale chciałbym poznać twoją opinię w tym zakresie.

Kamila: Jestem absolutną miłośniczką Agile. Samo to, co powiedziałam o komitetach sterujących, już sugeruje… Komitety sterujące to jest wytwór dokładnie chyba Prince’a, ale może i innych metodyk, bo mam certyfikaty tylko z Prince’a i z Agile’a. 

Bo wroga też trzeba poznać, więc z Prince’a również zrobiłam sobie certyfikat, żeby to nie było takie gołosłowne, jak mówię o nim źle. Każda metodyka ma swoje zalety.

I faktycznie, o ile w Ministerstwie Cyfryzacji było mi znacznie łatwiej wprowadzić na przykład taką zmianę, która też była zakrojona na dużą skalę… Bo to było raportowanie i zadaniowanie w Jira. I w ogóle wdrożenie takiego narzędzia do codziennej pracy jak Jira…

O tyle w portach lotniczych, kiedy przyszłam ze znanym mi entuzjazmem, to faktycznie tutaj było znacznie trudniej. Ale słuchajcie dlaczego? 

Bo ciężko mi było dyskutować z argumentem: To niech nam pani wybuduje lotnisko w Radomiu tym swoim Agilem. I faktycznie to by się udało. Dla pasjonatów Agile’a… Naprawdę znam ludzi, którzy projekty budowlane rozpisywali w Agile’u. I to naprawdę jest możliwe.

Mogłabym o tym opowiadać długo, bo to nie chodzi o to też w Agile’u, żeby pracownik na budowie logował się do Jiry. Nie o to chodzi. Ale jego kierownik czy jeszcze ktoś… Można sobie ustalić dowolny workflow, który również może być zwinny.

Ale ciężko też to wprowadzić do… nie oszukujmy się… mało dojrzałej organizacji, jaką są porty lotnicze. I tutaj nikogo nie obrażam, bo my cały czas się zmieniamy i jest duża chęć. 

I faktycznie zarząd też jest prorozwojowy, chcący iść do przodu z duchem czasu, otwierający się na nowe technologie. Tylko trzeba po prostu wiele rzeczy wytłumaczyć, tak jak to sobie powiedzieliśmy też wcześniej. 

I nie mówię tego tutaj, żeby się przypodobać, bo na pewno nie będą tego słuchać. Tak mi się wydaje…

Świadomość zmian

Radek: Ja jeszcze może się nie zdradzę, jakie jest moje zdanie, ale pamiętajmy, że mówimy tutaj o transformacji cyfrowej. My nie mówimy tutaj o rewolucji cyfrowej. 

Więc ta transformacja musi mieć jakiś swój czas, kiedy ona się zapoznaje z tymi nowymi rzeczami. Czas, kiedy próbuje nowych rzeczy i próbuje je dopasować do siebie. Próbuje połączyć ze sobą procesy, które już istnieją i funkcjonują. Część z nich zmienić… 

Więc to jest normalne, że pewne nowe metodyki sposobu wytwarzania na przykład rozwoju produktu, są wdrażane powoli. 

Moim zdaniem najgorzej, kiedy wszyscy dookoła w firmie myślą, że robią na przykład Agile albo że pracują według jakiejś metodyki, a wcale tego nie robią… Ubierają stary system w nowe szaty, co jest pewnego rodzaju oszustwem i pewną grą. 

To, co ty powiedziałaś przed chwilą o portach lotniczych, mam wrażenie, że świadczy o pewnej dojrzałości w pewnym kontekście, jakim jest organizacja. 

Bo jeśli jest świadomość, że nie jesteśmy jeszcze tam, ale chcemy być, to znaczy, że my nie udajemy, że my tam jesteśmy. A to już jest bardzo duży plus.

Kamila: Tak, zdecydowanie. Dojrzałość portów lotniczych widzę też w tym, że główną metodyką przyjętą do prowadzenia projektów w portach lotniczych, jest Step na bazie PMBOK-a. 

To też taka metodyka wymagająca dużej dokumentacji i bardziej kierująca się w stronę Prince’a. I między innymi była wykorzystywana w budowie lotniska w Radomiu.

Ale ukłon portów lotniczych, który świadczy o dojrzałości portów lotniczych to, że pozwolono w IT, na wprowadzenie innej metodyki. I to było super, bo to bardzo przyspieszyło pracę. 

Nie było udawania i robienia pomostów typu, zróbmy coś tam PMBOK-a, a tu trochę Agile’a i tam się wszytko poukłada. Nie. PMO po prostu odcięło te dwie sprawy, czyli wdrażanie projektów informatycznych idzie zwinnie, a wdrażanie całej reszty idzie PMBOK-iem. 

Natomiast i tak widzimy taką dużą zatwardziałość tej metodyki. Jednak nie lubimy tej metodyki. Sprawia dużo kłopotów, więc stąd powstał też projekt transformacja Agile. 

Też nie robimy teraz na siłę Agile’a i nie będziemy budować lotnisk w Agile’u. Bo też nie porywamy się z motyką na słońce. Ale na przykład zaproponowałam, abyśmy zaczęli od tego, żeby wdrożyć tę moją ukochaną… oczywiście nie będzie to zaskoczeniem… Jirę. 

Confluence i w ogóle produkty Atlassian, z których i tak korzystamy oczywiście w IT… Chcę je przemycić do reszty organizacji.

Spotkało się to z dużą aprobatą PMO i dalej również zarządu. I chcemy teraz raportować do zarządu. Chcemy tworzyć dashboardy w Jira. Chcemy, aby wszystkie projekty raportowały w Jira, bez względu na metodykę. 

Okazuje się, że to jest możliwe. Tylko trzeba przygotować oddzielne workflowy dla projektów Agile’owych, czy właśnie tych PMBOK-owych, aby finalnie PMO dostawało raporty w jednym narzędziu. 

Aby wszyscy mogli korzystać z jednego narzędzia. Aby klasyfikacja projektów odbywała się w jednym narzędziu.

Bo do tej pory klasyfikacja projektów u nas odbywała się Excelu. 

Ilona: Nieśmiertelny Excel.

Słuchajcie i on jeszcze długo będzie nieśmiertelny. A ja tak długo jak żyję, będę z tym walczyć. Ogłaszam to wszem i wobec.

Ilona: Ty Kamila walczysz z Excelem, a ja kocham Excela. I uważam, że jak już wszystkie softy zwodzą, to tylko Excel nam zostanie. 

Kamila: To jest prawda, niestety.

Radek: Jak wyłączą prąd, to zostanie już Excel. 

Kamila: Tak, Excel zawsze będzie działał. 

Zmiany potrzebne są wszędzie

Ilona: Ale zgadzam się z tobą, że warto testować nowe rozwiązania. I to, co mi się podoba w tym co mówisz to jest to, że właśnie nie zamykacie się na to, że do wszystkich przykładacie tę samą ramkę, tylko różne działy mogą testować i mogą sprawdzać, co im pasuje. 

Kamila: Mało tego, zrobiliśmy takie laboratorium doświadczeń… przed chwilą wymyśliłam to słowo… ale chodzi mi o to, że stworzyliśmy taką grupę ludzi, liderów zmiany. I uważam, że to był świetny pomysł. 

Będziemy kontynuować ten projekt, bo tam dowiedzieliśmy się o wielu bolączkach w działach na przykład operacyjnych… bagażowni… o których nie miałam bladego pojęcia. 

Ja jestem w IT, to w ogóle mam swój świat. Ale pomijając ten fakt… chodzę też po różnych działach administracyjnych, HR, finanse, biuro zarządu, szkolenia, polityki personalnej… 

Ale przecież lotnisko, to jest właśnie bagażownia, to jest współpraca z firmami sprzątającymi. Czy obsługi samolotów, nie tylko pasażerskiej… To są często bardzo skomplikowane systemy. 

Samo lotnisko ma około 300 systemów do utrzymania. 300 systemów. I okazało się, że ja o wielu rzeczach nie wiedziałam. 

Dzięki temu, że wzięliśmy po kilku pracowników z każdego biura, z każdego działu, to dowiedzieliśmy się bardzo dużo ciekawych rzeczy. Bardzo dużo kejsów. 

I w zasadzie dopiero wtedy rozbolała mnie głowa, bo ja myślałam, że ja załatwiłam wszystko programem transformacji cyfrowej. A okazało się, że ja mogłabym zaplanować tę strategię w ogóle na najbliższe 15 lat. 

Co oczywiście jest bez sensu, bo świat za szybko się zmienia. Ale okazało się, że jest tak dużo problemów do rozwiązania.

Transformacja nigdy się nie kończy 

Radek: Wydaje mi się, że transformacja cyfrowa cechuje się tym, że to jest taka praca na lata. Ona się tak naprawdę nigdy nie kończy. Można by to powiedzieć na koniec naszej rozmowy i jako podsumowanie.

Kamila: Tak, dokładnie. To wybrzmiało już nawet w ostatniej wypowiedzi. 

W zasadzie myślę, że będę miała pracę na długo, bo jest to taki temat. I zresztą jest to tak fascynujący temat przez to, że on się nigdy nie kończy. 

Przez to, że ciągle są zmiany, to cały czas dowiaduję się czegoś nowego. Cały czas robię coś nowego. I w zasadzie to nie ma końca, tak jak właśnie to sobie powiedzieliśmy. 

A biorąc pod uwagę to, że świat się zmienia. Co jest oczywiście bardzo wyświechtane, ale bardzo prawdziwe… To dzięki temu mogę być też na bieżąco sama, prywatnie.

Podobał Ci się ten odcinek?