wave first wave second wave third wave four wave five wave six wave seven
Business Hero Cards
Zobacz, jak działać w czasie kryzysu

Spotkajmy się

Podczas 15-minutowej rozmowy z ekspertem możesz porozmawiać między innymi o tym, jak poprawić zadowolenie Twoich klientów, zaprojektować i przetestować MVP, stworzyć atrakcyjny i konkurencyjny design produktu, przeprowadzić audyt UX, UI, czy też usprawnić ścieżkę zakupową.
Obserwuj nas

31. Jak rozwijać kompetencje zespołów produktowych? Rozmowa z Igą Mościchowską i Michałem Witkowskim

Edukacja właścicieli i zespołów produktowych przynosi realne zyski. Ale jak ją zaplanować, żeby nie była zwykłym szkoleniem, na które firma musi wydać zaplanowany budżet?

Dziś rozmawiamy na temat edukacji zespołów produktowych. 

Dowiesz się, jak edukacja może wpłynąć na rozwiązywanie problemów w organizacjach i jakiej wiedzy brakuje zespołom. Kiedy i w jakich obszarach powinien kształcić się właściciel oraz o ryzykach, jakie niesie ze sobą brak edukowania się. 

Rozmówcami Radka jest Iga Mościchowska i Michał Witkowski, eksperci, którzy edukują Polski rynek specjalistów zajmujących się rozwojem produktów cyfrowych. 

Z tego odcinka dowiesz się:

🟣 Jakiej wiedzy brakuje zespołom produktowym?

🟣  Czy kompetencje w zespołach mogą się zawłaszczać? 

🟣  Jak świadomie odkryć swoje braki kompetencyjne, żeby wiedzieć, czego się uczyć

🟣  Kiedy i dlaczego firmy produktowe najczęściej zgłaszają się po wiedzę?

🟣  Kiedy jest właściwy moment na edukację dla właścicieli? 

🟣  Jakie jest ryzyko przeedukowania się? 

Goście odcinka:

Iga Mościchowska

Projektantka, badaczka, wykładowczyni, mentorka, certyfikowana trenerka, współautorka bestsellerowego podręcznika: “Badania jako podstawa projektowania user experience”.

Od kilkunastu lat promuje ideę projektowania zorientowanego na użytkownika.

Przez lata prowadziła studio projektowo-badawcze pracując dla takich klientów jak eBay, Egmont czy KGHM. Jej doświadczenie docenił Google zapraszając ją jako mentorkę do programu Google for Startup Accelerator.

 

Michał Witkowski

Jeden z pionierów analityki produktowej w Polsce. Uczy, jak korzystać z danych ilościowych, żeby tworzyć lepsze produkty cyfrowe.

Łączy umiejętności matematyczne z wiedzą psychologiczną. Zbudował zespoły analityczne w firmach produktowych, zarządzał zespołem analityków produktowych w Zendesku oraz zaprojektował system pomiaru zadowolenia użytkowników w Onecie. 

Iga i Michał tworzą ationcenter, czyli miejsce rozwoju kompetencji osób zajmujących się projektowaniem, badaniem i zarządzaniem produktami cyfrowymi, a której stronę mieliśmy ostatnio przyjemność zaprojektować.

„Teoria jest pewnym uproszczeniem praktyki. Praktyka pokazuje, że rzeczy nie są idealne i wygładzone. Musisz poznać teorię, żeby lepiej działać w praktyce”.

Transkrypcja:

Radek: Cześć. W tym odcinku poruszymy temat edukacji zespołów produktowych. Jak edukacja może wpłynąć na rozwiązywanie problemów w organizacjach? Jakiej wiedzy brakuje zespołom? Kiedy i czego powinien uczyć się właściciel? Oraz o ryzykach, jakie niesie ze sobą brak edukowania się.

A moimi rozmówcami są Iga Mościchowska i Michał Witkowski. Cześć.

Iga: Cześć.

Michał: Cześć.

Radek: Jesteście ekspertami, którzy edukują polski rynek profesjonalistów zajmujących się szeroko pojętym rozwojem produktu cyfrowego. I kto siedzi w naszej branży na pewno napotkał na swojej drodze wasze szkolenia WitFlow, czy też miał w ręku książkę, Badanie User Experience, którą Iga napisałaś wraz z Basią Turek. 

Ja tę książkę uwielbiam. To jest jedna z pierwszych książek, które miałem w ręku jak zaczynałem swoją przygodę z User Experience. 

Poznaj ation center 

Zanim przejdziemy do naszego głównego tematu, chciałbym wspomnieć o tym, że jesteście na swojej nowej drodze. Ation center, nowa platforma szkoleniowa. Chciałbym zacząć od tego, co się kryje za ideą ation center i co was skusiło do tego, żeby stworzyć nowy brand.

Iga: Dużo wątków tutaj tak naprawdę, ale przede wszystkim WitFlow było marką z długą historią, współtworzoną właśnie przeze mnie i Basię i trochę o innych celach i założeniach. 

Kiedy zaczęliśmy współpracować z Michałem, to podjęliśmy decyzję, że chcemy faktycznie dostarczać te najlepsze, możliwe, najbardziej praktyczne szkolenia dla branży produktowej. I że to jest trochę szersza misja niż ta, którą realizowałam wcześniej w ramach WitFlow. 

Poza tym któż nie lubi takiej okazji, jak zacząć coś od nowa, od zera, gdzie można tworzyć, a już na pewno projektanci to lubią, więc dla mnie to po prostu też było fajne doświadczenie, żeby móc ponownie usiąść, zastanowić się, co, do kogo i w jaki sposób chcemy kierować. No i tak powstał pomysł zaczęcia od nowa właśnie jako ation center. 

Radek: Michał a z twojej strony?

Michał: Z mojej strony to wyglądało tak, że WitFlow było marką, która jest mocno rozpoznawalna w Polsce, bardzo silnie kojarzona też z Igą. Szukaliśmy czegoś, co pozwoli nam się rozciągnąć. 

Chcieliśmy spróbować zbudować markę, która ma potencjał do tego, żeby nie tylko zadziałać na polskim rynku szkoleniowym, ale też docelowo rozwinąć się dalej na zachód i znaleźć formułę, która pozwoli na dalszą ewolucję tej idei, z którą WitFlow powstało i pozwoli stworzyć drugą ewolucję. Oczywiście z marki WitFlow cały czas nie rezygnujemy, bo to jest świetna marka do produktów szkoleniowych, do gadżetów. To cały czas będzie.

Natomiast tutaj dochodzi jeszcze ta warstwa szkoleń, masterclassów. Poszerzyliśmy naszą ofertę też, strategicznie mówiąc. Nieco zmieniliśmy wartości, zmieniliśmy strategię, poszerzyliśmy ofertę produktową, zmieniliśmy formułę. 

No i to się prosi troszeczkę o rebranding. A jak już robimy rebranding, to robimy go porządnie od początku do końca w całości. I tak powstało ation. 

Szkolenia na problemy w firmie

Radek: Jakie problemy organizacji można rozwiązać szkoleniami? A kiedy takie szkolenie nie wystarczy i co wtedy?

Michał: Nie jestem pewien czy na pierwszą część istnieje dobra odpowiedź dlatego, że szkolenia same z siebie nie rozwiązują problemów. Do rozwiązywania problemów służą warsztaty i praca. 

Natomiast metafora wędki i ryby, dość wytarta, ale myślę, że tu jest na miejscu. Szkolenia dają narzędzia do rozwiązania problemów. Dają Ci wędkę, nie dają Ci ryby. 

My dostarczamy ludziom wiedzę i umiejętności, które pozwolą im sobie poradzić z szeroką gamą problemów, z którymi stykają się na co dzień w swojej pracy, które mogą następnie wykorzystać do tego, żeby samodzielnie te problemy rozwiązywać.

I pod tym kątem optymalizujemy wszystkie programy naszych szkoleń, żeby dać jak najwięcej takich umiejętności.

Iga: Ja bym trochę ekstrapolowała Twoją wypowiedź. To znaczy, że jeśli masz już jakiś konkretny problem, to prawdopodobnie jest za późno, żeby szkolić w tym temacie zespół.

Raczej trzeba się zastanowić, jakiej wiedzy będziemy potrzebować za kwartał, za pół roku, za rok i zacząć te kompetencje w zespole wypracowywać, rozwijać, uczyć, bo one się przydadzą w przyszłości. I to jest dobry moment na szkolenia. 

Natomiast w momencie, kiedy jest już jakiś konkretny problem do rozwiązania, to wtedy z pomocą przychodzi raczej konsulting, czy zlecanie jakichś prac po prostu na zewnątrz, jeśli nie mamy takich kompetencji wewnątrz. Szkolenia nie są od rozwiązywania problemów, tylko od zdobywania kompetencji.

Kto zgłasza się po pomoc?

Radek: Podejrzewam, że bardzo trudno jest przewidzieć, jakich wędek będziemy potrzebować. Pewnie zgłaszają się do Was organizacje w różnym stanie. Czy organizacje zazwyczaj odrabiają tę lekcję i mają plan lub strategię szkoleniową, czy zdarza się jednak częściej, że to jest tak, że: hej mamy problem, pomóżcie nam?

Iga: Ja bym powiedziała, że motywacje są bardzo różne i nie wszystkie biorą się stricte z problemów. Czasami to jest kwestia tego, że np. rozbudowuje się zespół, albo wchodzi nowy projekt, gdzie będą potrzebne kompetencje, których obecnie nie ma. 

Albo planujemy rozwinięcie pewnych usług, budujemy zespół, w związku z czym szkolenia są takim elementem, które podnoszą kompetencyjnie ten zespół

Motywacją może być również networking, ale taki, który będzie również korzystny dla firmy i dla mnie osobiście to jest też okej. Rozumiem, że to jest świetna okazja do tego, żeby zespół się zgrał, żeby ze sobą razem popracował, żeby miał trochę odświeżenia od codziennej pracy, a jednocześnie przy tym budował kompetencje, które będą korzystne dla całej firmy. To też jest okej.

Więc te motywacje naprawdę potrafią być bardzo, bardzo różne.

Jak wybrać najlepsze szkolenie?

Radek: Czy wy pomagacie takim organizacjom dobrze wybrać dane szkolenie? Czy to jest tak, że pomaga im jakiś konsultant? Powiedzmy, że mam do wydania budżet, mam jakieś cele strategiczne na przyszły rok, ale do końca nie wiem, jak najlepiej wykorzystać waszą ofertę, a jestem wstępnie nią zainteresowany.

Iga: Zdecydowanie doradzamy. Jako najwięksi eksperci w tym, z czego szkolimy i jak szkolimy, przychodzi nam to z dużą łatwością. Póki co nie mamy sprzedawcy. Być może kiedyś to się zmieni.

Natomiast przyznam szczerze, że przez ostatnie lata się mocno przed tym broniłam. Właśnie z tego powodu, że ja jestem w stanie wyjaśnić, pokazać, wytłumaczyć, czy też zebrać te potrzeby i dobrać odpowiednie szkolenie.

Nie jest też tak, że zawsze to robię, bo jeśli przechodzi klient i mówi, że chce to, to ja tego nie kwestionuję. Mam zaufanie do klienta, że skoro powiedział, że tego chce, no to nie będę się z nim o to kłócić. 

Ale jeśli przyjdzie do mnie i powie: Zastanawiamy się, mamy taki problem, co by nam pasowało? To wtedy jak najbardziej spotykamy się na taką rozmowę i wspólnie zastanawiamy się, co będzie najlepszą opcją.

Radek: Myślę, że ktoś, kto nas teraz słyszy, jest wstępnie zainteresowany i rzeczywiście będzie chciał jak najmądrzej spożytkować swój budżet na takie szkolenia, teraz może przyjść i rzeczywiście skonsultować się z wami. 

To, co jest mi bliskie, to to, że my też często pracujemy z firmami, które nie mają jeszcze na jakiegoś działu np. działu projektowego. I tak trochę przez naszą pracę, przez projektowanie pokazujemy im, co oni mogliby budować, jakich kompetencji potrzebują.

Staramy się im też wskazywać drogę, jak mogliby sobie radzić bez nas. To jest bardzo ważne dla naszej relacji z klientem, żeby go tak nie uzależniać od nas, tylko żeby on mógł się rozwinąć.

Poszukiwanie wartości

Michał: Tak, ja jeszcze dodam, że to, co jest ważne… i wydaje mi się, że to jest ważne tak ogólnie i szkoleniowo… to poszukiwanie wartości. Dla nas jako trenerów, prowadzenie szkolenia, które jest nietrafione tylko dlatego, że klient je kupił, jest czymś, czego chcemy unikać. 

To jest niesatysfakcjonująca praca i to nie jest fajne. Wydaje mi się, że też z tej perspektywy fajnie, żeby firmy patrzyły na zakup szkolenia, że to, że wydaje im się, że czegoś potrzebują, nie zawsze oznacza, że faktycznie tego potrzebują. 

Iga: Bardzo często tego nie potrzebują. 

Michał: Najgorsze oceny, które zbieram na szkoleniach, to szkolenia, które są najmocniej spersonalizowane. I to jest bardzo ciekawe, bo to oznacza, że szefowie przychodzą, negocjują warunki, chcą silną personalizację. Po czym ta personalizacja zbiera w ankietach recenzje z gatunku: Tej stary, ale po co był ten blok? 

A najlepsze szkolenia są zawsze takie, gdzie nikt nie rusza programu, przychodzą na pewną gotową całostkę, którą mamy przećwiczoną i sprawdzoną. I to szkolenie wtedy idzie do przodu. 

Także jeżeli mógłbym coś tam zalecić dla osób zainteresowanych tego typu szkoleniami, to zaufajcie ekspertom. Oni wiedzą, co robią. Przekazujcie potrzeby związane z wiedzą, której potrzebujecie, z umiejętnościami, których potrzebujecie. 

Ale nie na zasadzie „chcę wiedzieć coś o lejkach”, tylko na zasadzie „potrzebuję lepiej zrozumieć jak prowadzić analizę zachowań użytkowników”. Czyli dawajcie wysokopoziomowe cele

Porównując to do pracy na budowie… nie mówimy ekspertowi, osobie kładącej płytki, jak ma konkretnie położyć płytkę. Dajemy im wzór na ścianie i oni mają to zrobić. Tak samo w szkoleniach. My wiemy, jak przekazać wiedzę Tym się zajmujemy, tym zarabiamy na życie i ponoć robimy to nieźle.

Powiedzcie nam jakie macie problemy, pogadajmy o tym, ale zaufajcie nam w tej kwestii. Nie próbujcie mikro zarządzać tym skomplikowanym procesem, jakim jest przekazanie dużej ilości wiedzy w bardzo krótkim czasie.

Uczyć trzeba umieć

Iga: Właśnie, bo uczyć też trzeba potrafić i czasami mam wrażenie, że firmy o tym zapominają. Miałam taką sytuację kiedyś, że zwróciła się do mnie firma z bardzo specyficzną potrzebą, bo oni chcieli o użyteczności, o dashboardach, o wizualizacji na dashboardach. To był bardzo taki wąski, wąziutki temat. 

I oni wymieniali te rzeczy, które osoba prowadząca szkolenie powinna mieć. To, co mnie uderzyło, że w tej masie różnych rzeczy, które wymienili, nie padło, że ta osoba musi jeszcze umieć uczyć.

Ja im na to zwróciłam uwagę, że nie chodzi o to, żeby znaleźć osobę, która ma olbrzymie doświadczenie w robieniu dashboardów, bo ona może być fenomenalnym projektantem dashboardów i zrobić wam najgorsze szkolenie, na jakim kiedykolwiek byliście w życiu.

To też jest umiejętność przekazywania wiedzy czy planowania tego programu edukacyjnego w taki sposób, żeby ludzie uczyli się nie poprzez czytanie slajdów, nie poprzez kucie na pamięć rzeczy, tylko poprzez samą aktywność na szkoleniu. 

No i to jest kompetencja, którą my na pewno posiadamy. Nie tylko praktyczne doświadczenie w jakiejś merytorycznej warstwie, ale też umiejętność przekazywania ludziom wiedzy w taki sposób, żeby ona sama wchodziła do głowy, nawet nie do końca świadomie.

Wiem, ile nie wiem

Radek: Co mi się jeszcze kojarzy z tym, to pewnie kiedy takie osoby idą na szkolenie, to tak naprawdę zaczynają zdzierać plastry tej swojej niewiedzy albo wiedzy o tym, co im się wydaje, że nie wiedzą. 

I jest coraz więcej rzeczy, w których są braki i których trzeba tę wiedzę jeszcze bardziej pogłębiać. Czyli mamy takie świadome poszukiwanie wiedzy versus nieświadome braki kompetencyjne.

Michał: To jest w ogóle jeden z moich ulubionych feedbacków po szkoleniu. Teraz wiem, ile nie wiem. To jest bardzo częste. 

Jak masz szkolenie… Realistycznie ile możesz poświęcić na szkolenie dorosłej osoby, która pracuje zawodowo na etat? Dwa dni pod rząd? Może trzy dni pod rząd? Ile ty tej wiedzy przez trzy dni przekażesz? 

Max, co możesz zrobić na takim szkoleniu, realistyczny cel na takie szkolenie to przekazać fundamentalne informacje, podstawową wiedzę. Taką z gatunku: jak mieszać kwas z wodą. To jest ten poziom, gdyby to porównać do wiedzy chemicznej.

Tak samo u nas — fundamenty. Jak nie rozwalić analityki w firmie, jeśli jesteś na szkoleniu analitycznym. I do tego otworzyć ludziom klapki: A tu jeszcze masz 25 zagadnień, które musisz pogłębić, jeżeli chcesz lepiej robić metryki. Tu masz matematykę i statystykę, której potrzebujesz, żeby lepiej robić A/B testy. Tutaj masz coś, czego potrzebujesz, żeby lepiej prowadzić organizację. Tu masz podział ról itd. 

Czyli to, co dzieje się na takich szkoleniach, co jest potencjalnie najcenniejsze, to otworzenie ludziom głów, na dużo rzeczy, które później mogą samodzielnie eksplorować. Pokazanie im kierunkowskazów bardziej niż danie gotowych odpowiedzi. 

Zresztą są badania, które pokazują, że jak dajemy ludziom odpowiedzi, to są zadowoleni, ale później nic z tego nie wynika. Szkolenia mogłyby być wykładami, tylko to nie działa. U dorosłych ludzi… u młodzieży i dzieci zresztą też… ale u dorosłych szczególnie najlepiej sprawdza się praktyczne zdobywanie wiedzy i samodzielne uświadamianie sobie tych braków.

To wydaje mi się kluczowe w prowadzeniu dobrego szkolenia u osób dorosłych, u specjalistów.

Czy można być alfą i omega?

Radek: Ja myślę, że też ważną rzeczą w tym całym procesie jest to, że tak jak obserwuję sobie branżę, zdarza się, że jesteśmy w stanie w ramach jednej kompetencji np. project managera, realizować jeszcze kompetencje innych specjalistów, np. badaczy. 

I teraz, tak na dobrą sprawę, takie solidne wejście w temat może pokazać, otworzyć tak naprawdę oczy na to, że okej, jeśli jestem PM-em, nie będę robił dobrze roboty badacza, bo nawet nie mam na to czasu w projekcie, tak na dobrą sprawę. 

Już nie mówię o tym, czy ktoś ma tak naprawdę kompetencje i wiedzę do tego, czy nie. Ale po prostu nie da się dowozić wartościowych rzeczy, jeśli nie jesteśmy skupieni na jakiejś kompetencji w zespole. Co o tym myślicie?

Iga: Ja myślę, że to jest ważne to, co powiedziałeś. Ja w ogóle jestem taką przeciwniczką makdonaldyzacji wiedzy, takiego zjawiska, z którym mamy obecnie do czynienia, a już na pewno w branży UX-owej, gdzie się wszystko próbuje spłaszczać do prostych, jasnych zasad. 

Te wszystkie rolki na LinkedInie, na Instagramie, gdzie wystarczy w trzech zdaniach napisać i już jesteś projektantem, prawda? To, co sama staram się na swoich szkoleniach pokazywać, to właśnie taką niuansowość wiedzy

Nie ma złotych, idealnych zasad, że rzeczy nie są wcale takie proste, że małe, drobne działania wpływają na to… np. sposób sformułowania pytania wpływa na to, jaką uzyskasz odpowiedź w wywiadzie. Albo przesunięcie jednego elementu w interfejsie spowoduje, że użytkownicy zupełnie inaczej go zinterpretują.

I ta niuansowość jest ważna. Oczywiście przez to ta nasza dziedzina nie jest wcale taka prosta, ale jest też ciekawa. Bo skoro nie ma prostych, łatwych odpowiedzi, to znaczy, że jest gdzie się rozwijać, jest gdzie tę wiedzę zdobywać i ciągle podnosić swoje kompetencje i być coraz lepszym.

Radek: Co wpływa na biznes, prawda? Bo jeśli jesteśmy dobrymi ekspertami, no to otrzymujemy lepsze wyniki w finalnym produkcie czy też w finalnych działaniach biznesowych. O to chodzi tak naprawdę na końcu.

Demokratyzacja badań i danych

Michał: To jest w ogóle super ciekawy wątek biznesowy. Dlatego, że mam wrażenie, że z perspektywy już bardziej managerów, właścicieli firm, to są rzeczy, które mogą nie mieścić się w głowie na początku.

Skoro np. jesteśmy niewielkim zespołem, mamy moce przerobowe związane z tym, że mamy PM-ów i ci PM-owie slackują, nic nie robią przez 5 godzin w tygodniu, poślijmy ich do badań. Na pewno te badania zrobią dobrze. 

Czyli rodzi się pokusa, żeby zasypać braki związane z rolą badacza lub analityka, osobami, które nie są w tym specjalistami. I z tego powstaje cały nurt, który kiedyś ktoś tak ładnie nazwał demokratyzacja danych, demokratyzacja badań.

Pierwsza idea, kiedy myślisz o demokratyzacji badań i demokratyzacji danych jest super. Nie dość, że dane, to jeszcze demokracja, co może pójść nie tak? A później się można zacząć zastanawiać, czy na pewno tak jest.

I tak nie jest. Dlatego, że demokratyzacja danych to są ogromne koszty. Musisz przeszkolić ludzi, żeby jakkolwiek dobrze robili te badania, bo jeżeli tego nie robisz, będą przeprowadzać badania skandalicznie źle. Czyli nie tylko będą przepalać czas, ale ich błędy będą po prostu kosztować pieniądze. 

Radek: Ale tego nie widać, to się nie linkuje bezpośrednio, prawda?

Michał: Tak, to jest pierwsza rzecz. Druga rzecz. Musisz spędzać czas na tych badaniach, które są robione nieoptymalnie. Ty płacisz tym ludziom za ich etat, w którym są ekspertami, np. PM-owie – to nie jest tanie stanowisko. 

A jednocześnie oni w trakcie tych godzin pracy wykonują pracę juniora badacza… max. Co jest tańsze biznesowo. Godzina do godziny nie opłaca się tego robić. 

I jeszcze na końcu masz koszt alternatywny związany z tym, że twój człowiek, zamiast zajmować się tym, w czym jest ekspertem, czyli: pchać do przodu projekt, produkować go, wymyślać rozwiązania, identyfikować potrzeby, próbować budować ten produkt do przodu… zamiast to robić, robi badania. 

Czyli każda godzina, którą poświęca na badania, jest poświęcona mniej efektywnie, przynosi gorsze rezultaty niż kiedy ta osoba robiłaby to, pracując nad tym, w czym jest specjalistą.

Nieuświadomiona niekompetencja

Iga: Tylko problem polega na tym, że to wymaga świadomości. 

Ty mówisz w tej chwili o nieuświadomionej niekompetencji. I właśnie ten pułap przejścia z nieuświadomionej niekompetencji do uświadomionej niekompetencji jest bardzo ważny, bo to dopiero wtedy dociera do ludzi, że to jest jakaś dziedzina. I tu można rzeczy zrobić źle i ja się muszę jednak trochę na tym znać. 

I teraz, jeśli osoby odpowiedzialne za budowanie zespołów nie mają tej wiedzy i tego zrozumienia, no to wydaje mi się, że co za różnica, kto zrobi tę robotę. Byle było szybko. Szybkość jest najważniejsza, a nie tylko jakość.

Michał: Demokratyzacja to jest super ciekawy temat. Dlatego, że jak patrzysz na niego z wierzchu, to się wydaje mega dobre. Zagłębiasz się w środek… Mieliśmy z Igą paru takich klientów i wszędzie jest tak samo. 

Wszędzie okazuje się, że jeżeli demokratyzujesz dane, to lepiej, żebyś miał dużo pieniędzy, bo będzie cię to kosztować. Więc zazwyczaj taniej jest zatrudnić specjalistę, pójść do zewnętrznej agencji, albo spróbować bardziej świadomie podejść do tego procesu.

I to wskazałbym jako pułapkę dla biznesów, tak na marginesie, jeżeli chodzi o kompetencje. To myślę, jest już w temacie naszej rozmowy.

Iga: Czyli rozwijanie wszystkich kompetencji u wszystkich. Iście takie bardzo szerokie.

UX/UI kontra UX + UI

Radek: Jeśli chodzi o core naszej działalności, czyli projektowanie UX/UI, dla nas od początku było to bardzo trudne, stawianie się na przekór branży, bo dla mnie UX i UI to są dwie różne rzeczy. Oczywiście one kooperują ze sobą, aczkolwiek ten bardzo często używany znak “/”, który dzieli UX i UI jest dla nas bardzo niebezpieczny. 

To się też bardzo mocno wyraża w samych ofertach o pracę. Ostatnio przeglądaliśmy jakieś, tutaj szukają UX-a, a tutaj szukają UI-a, ale tak naprawdę stanowisko nazywa się tak samo.

My kształcimy, czy też prowadzimy zespoły tak, żeby jednak były odseparowane. Oczywiście one muszą rozumieć swoją pracę, one muszą pracować na zakładkę. Aczkolwiek to są dwa różne pojęcia, dwie różne dyscypliny. 

Tak samo badacze, czy też osoby, które zajmują się tą częścią, która sprawdza, czy też, która zbiera dane, to też jest coś innego. To nie może być po prostu osoba, która projektuje, to zresztą wiadomo. 

Udawany UX

Michał: To czekaj, bo ja jeszcze jestem w sumie super ciekaw, bo z Igą nie miałem o tym okazji rozmawiać jeszcze, a to jest ciekawy temat dla mnie. Iga, co ty myślisz o tym UX/UI jako trendzie? Bo właśnie to faktycznie jest taki ni pies, ni wydra. Dla mnie zawsze było UX/UI, spoko, ale zastanawiam się, co Ty o tym myślisz?

Iga: Ja chyba na każdych studiach, które otwieram, komentuję ten temat, że jest to bardzo modna etykieta i najmniej przeze mnie lubiana. Bo to jest takie trochę, nie wiemy za bardzo, co chcemy, chcemy wszystko. A najlepiej to jakby jedna osoba odpowiadała za całość.

Ale jeszcze najlepiej, żeby to zrobiła na już, bo nie ma czasu na ten cały proces, więc ten UX to jest tak naprawdę udawany

Bardzo często na tych stanowiskach UX jest tak naprawdę udawany, bo nie ma czasu na badanie, nie ma czasu na weryfikację z użytkownikami. Tak naprawdę to jest grafik, który trochę zna się na użyteczności i to jest prawdziwa nazwa tego stanowiska.

Radek: To jest bardzo ważne dla biznesu, bo często biznes niestety rozumie to stanowisko jako „grafik”. Ktoś odpowiada za wizualną część. Bardzo często wracają do nas firmy, które miały jakiś kontakt z UX i UI. 

Tak na dobrą sprawę ani nie był to dobrze przygotowany UX, bo nie były to logicznie na przykład powiązane ze sobą ekrany, które dostaliśmy na przykład do weryfikacji, ale też nie był to przygotowany technologicznie dobrze UI, czyli interfejs, elementy interfejsu. To są kompletnie dwie różne rzeczy i naprawdę trzeba się mocno kształcić, odrębnie w obu tych dziedzinach.

Zresztą jak pracowaliśmy razem, u nas też były dwie osoby, które zajmowały się oddzielnie tymi dwoma kwestiami. Była Marta od UX i Iryna od UI.

Iga: Podobnie funkcjonowały u nas firmy za czasów, kiedy ja prowadziłam… co prawda niekonkurencyjną dla was firmę, bo w innych czasach, ale o tym samym profilu. Też mieliśmy osobno projektantów wizualnych, osobno projektantów funkcjonalnych, czyli właśnie UX-ów. 

To byli ludzie, którzy ściśle ze sobą współpracowali i lubili ze sobą pracować. Prawdę powiedziawszy, też z perspektywy projektanta to było dobre, dlatego że każda ze stron zajmowała się tym, na czym się znała najlepiej i w czym czuła się najbardziej komfortowo. 

Natomiast to też nie jest tak, że tych kompetencji nie da się połączyć, bo znam osoby, które naprawdę z powodzeniem je łączą, ale to są wybitne jednostki, umówmy się.

Są takie jednostki, ale to naprawdę są jednostki. I oczekiwanie, że każdy będzie kimś wybitnym, jest po prostu nierealistyczne.

Radek: Dokładnie.

Michał: Jest dobry powód, wracając do oryginalnego pytania, dlaczego PM, UX researcher, researcher i analityk to są odrębne role

Każda z tych ról jest trudna i połączenie tego w jednej osobie daje Ci jednorożca, a jednorożce mają ten problem, że kiedy zorientują się, że nimi są, idą założyć własny biznes i zazwyczaj robią to dobrze.

Radek: Ale też trzeba czasami skupić się na kilku rzeczach naraz i tego się po prostu nie da fizycznie wykonać. 

Michał: Tak, tak, czasami trzeba. Jasne, że trzeba to zrobić. Teoria swoje. To co my tu mówimy, to są dobre praktyki, ale w praktyce czasem musisz podjąć te decyzje. No i wtedy pojawia się pytanie, czy jesteś świadom tego, z czym się to wiąże. Czy jesteś świadom tego, że właśnie przepalasz na to pieniądze, bo tego potrzebujesz?

Da się to zrobić lepiej i taniej, ale ty tego nie robisz w ten sposób. Biznesowo w ten sposób bym o tym myślał, żeby była ta świadomość z tyłu głowy. To nie jest optymalne, to nie jest sposób, żeby to robić. Nie powinienem skalować tych działań wewnątrz swojej organizacji, tylko iść w stronę porządnego stanowiska researcherskiego, analitycznego, PM-owskiego.

Kto odpowiada za kształcenie w firmie?

Radek: Kto powinien być odpowiedzialny za taką strategię dobierania tych kompetencji i kształcenia ich w organizacjach?

Michał: Ojej, złożone. To jest złożone pytanie.

Iga: Są bardzo różne modele pracy. Dużo zależy od przede wszystkim wielkości organizacji, jak rozbudowane to są zespoły. Jak dużo ról posiadają… więc tu nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Myślę, że nawet nie ma trzech dobrych odpowiedzi.

Radek: Jest ich znacznie więcej.

Zarząd i właściciele

Michał: Tak, ale można wymienić głównych graczy tutaj. 

Główne osoby, które muszą mieć coś do powiedzenia. Po pierwsze szeroko pojęty zarząd lub właściciele. Oni powinni komunikować, w którą stronę chcemy iść z produktem. Po to, żeby można było to sobie dalej przełożyć na kompetencje, których chcemy się nauczyć.

Iga: Ale o jakiej skali firmy myślisz? Bo jak ja sobie pomyślę o takim Accenture czy PwC, obaj nasi klienci, no to nie wyobrażam sobie, że zarząd tam zastanawia się nad tym, jakie kompetencje rozwijać w zespole produktowym.

Michał: Nie, ale zarząd ci mówi, w najbliższych trzech latach będziemy koncentrować się na AI pod kątem samojezdnych samochodów. Zrzuca to na dół i zrzuca razem z tym setki milionów dolarów. Wydajcie to tak, żeby one się stały

Jeżeli dostajesz taki komunikat, to później to możesz rozdystrybuować do odpowiednich miejsc, gdzie wchodzą w grę takie osoby jak HR, które te rzeczy rozdysponowują. Przy czym tutaj zaznaczę, HR nie powinien decydować o rozwoju kompetencji zespołu.

Liniowi liderzy

Iga: To ja bym raczej dała inną odpowiedź. Jeśli już miałabym podać jedną rolę to liniowych liderów, czyli takie osoby, które są blisko swoich pracowników, osób merytorycznych, które wiedzą też, jakie są ich aspiracje, bo umówmy się, szkolenie nie jest tylko dla firmy.

Szkolenie jest również dla pracownika i pracownik też ma obszary, w których chce się rozwijać, albo w których nie czuje się komfortowo, ma braki, nie czuje się pewny siebie. Albo, o których myśli, że są dla niego rozwojowe, są jakimś celem, jaki on chce osiągnąć w perspektywie dwóch-pięciu lat swojego rozwoju zawodowego. I to też trzeba wziąć pod uwagę.

A lider liniowy jest właśnie tą osobą, która ma taką wiedzę, która powinna przynajmniej taką wiedzę zdobywać od pracownika, a jednocześnie ma też wiedzę o tych celach biznesowych organizacji i potrafi to ze sobą połączyć i wybrać ten właściwy kierunek.

Michał: To ewentualnie średni szczebel. Ale tak, to co mówisz, schodzi na sam dół tej organizacji i sam „dół” to jest właśnie manager i zespół. Jeszcze ewentualnie w dużej organizacji po drodze masz dyrektorów, którzy są stosunkowo blisko swoich ludzi. 

I co do zasady tutaj się zgadzam, natomiast wchodzi jeszcze taki problem praktyczny, że jak masz menadżera, on nie zawsze, zwłaszcza w dużych organizacjach, ma moc przebicia, żeby powiedzieć, że tych kompetencji potrzebujemy, tego się musimy nauczyć. 

Tego potrzebuje, żeby utrzymać tego człowieka w pracy, bo jak mu nie dam tego szkolenia, tych kompetencji, to on sobie pójdzie gdzieś, gdzie będzie mógł je rozwinąć i zrobić.

I w tym sensie te wszystkie wyższe role, które wymieniłem, w szczególności HR, ale też dyrektorzy, którzy są przełożonymi tych ludzi, czy najniższe szczeblem stanowisko, które dysponuje budżetem, dyrektor, VP, coś takiego. 

Oni też powinni mieć coś do powiedzenia w takim sensie, że powinni być otwarci na te propozycje. Czyli to, co Iga mówi, jak najbardziej tam się wszystko zaczyna i oni najlepiej wiedzą, czego potrzebują, ale jest konieczna otwartość od góry, żeby te szkolenia kupować i żeby zaufać ludziom, że oni wiedzą, czego potrzebują i że ta wiedza faktycznie jest im przydatna, a nie tylko chcą wydać budżet szkoleniowy na lepienie garnków z gliny.

Czy liderzy powinni się dokształcać?

Radek: Ja bym chciał zapytać właśnie o tych liderów, których też tutaj wspomnieliście, że można powiedzieć, że w dużych organizacjach to oni będą jak tacy właściciele mniejszych firm, prawda? 

I teraz powiedzmy liderzy i tacy właściciele mniejszych firm, czy oni też powinni się kształcić? Czy oni powinni pójść na szkolenie, zrozumieć dobrze, na czym polega dana kompetencja, którą mam w zespole, żeby dobrze zarządzać całym zespołem?

Michał: Ja chętnie udzielę odpowiedzi. Wydaje mi się, że jeżeli chodzi o samych managerów, to oni zdecydowanie powinni się kształcić. Bo jak masz lidera, który ma swój zespół, to zespół siłą rzeczy patrzy na człowieka na stanowisku liderskim. Nieważne jak kompetentna jest ta osoba, ona po prostu ma władzę. Tak działają ludzie w grupach.

Więc fajnie, żeby ta osoba miała pojęcie, czym się zajmuje i żeby w razie potrzeby służyła jako wsparcie. Wiadomo, jest ten rozdźwięk między indywidualnymi specjalistami, managerami. Nie bez przyczyny powstały ścieżki rozwoju indywidualnych specjalistów jako ludzi, którzy są super ekspertami, ale nie nadają się do prowadzenia zespołów. 

Lub managerskie, gdzie niekoniecznie musisz być najlepszym specjalistą, ale umiesz zgrać zespół w kierunku celu, który jest do osiągnięcia. Więc manager nie musi być super ekspertem, ale zdecydowanie musi wiedzieć, co tam się dzieje. 

Im wyżej idziesz w tę organizację, tym mniejszy jest sens, żeby taka osoba szkoliła się z umiejętności twardych, technicznych

Właściciela firmy raczej nie będą obchodzić szczegóły metody badawczej w trakcie prowadzenia wywiadów. Taka osoba raczej poszłaby na krótkie szkolenie typu 3-4 godzinne, o tym jak z takiej wiedzy skorzystać, żeby wzbogacić strategię, ale nie interesują jej szczegóły. 

Także tutaj im większa organizacja i im bardziej oddzielony od faktycznej pracy jest właściciel, tym mniejsza potrzeba kształcenia się, obiektywnie.

Skąd startuje lider IT

Iga: Ja się z Michałem zgadzam i myślę, że dużo zależy od tego, z czym startował lider, że tak powiem. Czy jest osobą, która była merytoryczna, pracowała przy produkcie i rozwinęła się w stronę liderską, czy wręcz odwrotnie jest po prostu liderem z wykształcenia, że tak powiem.

W tym drugim przypadku warto mieć świadomość tego, z jaką materią się pracuje i przynajmniej takie podstawy zdobyć. Miałam takie doświadczenia życiowe, gdzie właśnie liderom, szefom, próbowałam tę wiedzę w jakiś sposób przekazać, uzmysłowić i to, co mnie osobiście zszokowało, to jak bardzo oni nie chcieli tej wiedzy nabyć

I myślę, że jednak tworzenie produktów IT to nie jest to samo, co zarządzanie fabryką. Nie można tego do siebie porównać. Jak się zarządza fabryką, to nie trzeba się znać na maszynach, nie trzeba się znać na tym całym procesie. Można zarządzać z poziomu tabelek. 

Natomiast moim zdaniem przy pracy nad produktem cyfrowym, gdzie tak naprawdę najważniejszy jest człowiek, nie ma maszyn, a narzędzia są nawet nie drugorzędne, ale pięciorzędne, najważniejsze są kompetencje, jakie wnoszą ludzie do tego projektu. 

I tu już uważam, że lider / szef / właściciel takiej działalności powinien mieć również merytoryczne przygotowanie. Jeśli go nie ma, to moim zdaniem powinien robić coś w kierunku tego, żeby te braki uzupełnić.

Michał: Popatrz sobie na przykłady największych firm IT, które kiedykolwiek powstały. W zasadzie wszystkie te firmy miały founderów, którzy byli wybitnymi specjalistami w tym co robią. 

Bill Gates, Steve Jobs, Larry Page i inne takie osoby. One były świetnymi specjalistami i managerami, ale one wiedziały, co robią. Także jak najbardziej wydaje mi się, że IT jest troszeczkę inne.

Nawet w nazwie to mamy, tak? Technologie informacyjne. Ty pracujesz z informacją, więc powinieneś przynajmniej w miarę wiedzieć, czym ta informacja jest. Jeżeli masz fabrykę śrubek — wiesz, czym jest śrubka. Jeżeli pracujesz z informacją czy robisz skrzynkę mailową — powinieneś wiedzieć, czym jest skrzynka mailowa, jak się z niej korzysta.

Iga: Tu też jako taki ciekawy przykład… Wiele organizacji, które są chwalone za dobry UX, za wzorowe doświadczenia użytkowników, to są organizacje, w których na poziomie co najmniej C-level są ludzie z backgroundem w designie

Są to ludzie, którzy kilka lat temu byli po prostu projektantami, ale oni mają duży wpływ na to, jak ten produkt jest realizowany i gdzieś ten sposób myślenia o rozwijaniu produktu, który w centrum stawia potrzeby użytkowników, im stale towarzyszy.

Najczęstsze obszary niewiedzy w zespołach

Radek: Czy powtarza się jakiś zakres wiedzy, której brakuje zespołom produktowym, które wy spotykacie? Jakieś obszary, które są generalnie, że tak powiem, wybrakowane?

Iga: Myślę, że na pewno domena Michała to jest rzecz, która zaczyna być dopiero robiona i rozumiana. Co prawda o data-driven design się mówi od wielu, wielu lat, ale tak naprawdę mało firm do tej pory miało w ogóle takie możliwości i dopiero zaczynają mieć takie możliwości. Chociaż niektóre bardzo szybko aspirują do tego, żeby być data-driven, chcą mieć analitykę, a zupełnie nie są na to gotowe. Ale to myślę, że Michał może więcej o tym opowiedzieć…

Michał: Z chęcią. Nie chciałem tutaj się wyrywać z odpowiedzią, bo mógłbym mówić godzinami o tych brakach i o moich doświadczeniach. Natomiast tak w skrócie, jestem nieodmiennie od kilku lat zaskoczony tym, jak bardzo ludzie nie rozumieją potrzeby danych w produkcie cyfrowym i w tworzeniu produktu cyfrowego. 

Do tego stopnia, że to mi rozwala głowę, bo 10 lat temu, kiedy zaczynałem swoją karierę analityka produktowego, wtedy jeszcze tak to się nie nazywało… Analizowałem zachowanie graczy w grze i na tej podstawie tworzyliśmy lepsze gry.

Od tego zaczynałem. To jest analityka produktowa w czystej postaci. Analizujesz, żeby dać lepszy UX. I przez to lepsze doświadczenie — ludzie z tobą zostają. Wydawało mi się, że to jest przyszłość i za 5-10 lat wszyscy to będą robić

Jesteśmy 10 lat później i ten progres, który sobie wyobrażałem, jest może w połowie. Zaczynają pojawiać się firmy, które rozumieją to, ale generalnie nie bardzo to do nich dociera.

I to, co mnie najbardziej rozwala biznesowo to…  Masz milionowe budżety marketingowe. Nikt przy zdrowych zmysłach nie wyda takiego budżetu marketingowego bez analityki. Po drugiej stronie masz milionowe budżety produktowe i co robisz? Intuicja PM-owi wystarczy.

Dlaczego ludzie przy zdrowych zmysłach wydają budżety produktowe, nie wydając części z nich na analitykę skuteczności tych działań? To nie jest rocket science. Jest bardzo dużo standardów, jest bardzo dużo sposobów, żeby zmierzyć tę skuteczność. 

W tym momencie na rok 2024 to już jest podstawowa wiedza, a i tak firmy tego nie robią. Zastanawiam się kiedy to zaczną robić, bo logicznie i biznesowo to nie ma sensu. A jednak tak jest.

Radek: Ja czasami mam wrażenie, że przynajmniej w tych segmentach startupów mniejszych i średnich, często jest tak, że w przypadku, chociażby analizowania najprostszych danych o użytkownikach albo nawet analizowaniu badań z użytkownikami, nie chce się czasami słyszeć tego, że coś nie idzie tak, jak mi się wydaje, albo tak jak ja bym chciał / chciała. 

Tu jest problem. Są zbierane dane albo nie do końca są wykorzystywane. Różne rzeczy widziałem…

Syndrom zepsutej wagi

Michał: To jest super. Ja to nazywam syndrom zepsutej wagi. Pamiętam jak po trzech latach przerwy od ważenia się, gdzie pracowałem w startupie, w którym były darmowe śniadania i darmowe obiady w pracy. Najlepszy social ever. Nigdy tak nie kochałem benefitów, jak tam… 

Stanąłem po raz pierwszy na wadze. Byłem pewien, że waga jest zepsuta. Przez dwa dni byłem pewien, że ta waga nie może wskazywać tej wagi, którą wskazuje. I to widzę u ludzi, którzy mają kontakt z danymi.

Ja kolekcjonuję sobie komentarze ludzi, którzy spotykają wyniki analiz po raz pierwszy, z którymi się nie zgadzają. Mój ulubiony komentarz jak do tej pory od jednego z Chief Product Officerów brzmi: Michał, ale ja się nie zgadzam z tymi danymi. Spoko stary. Jestem pewien Iga, że ty też masz fajne anegdotki z badań.

Iga: Ja myślę, że mam o tyle gorzej, że ty przynajmniej masz dostęp do twardych danych, które ludzie poważają te ważniejsze, bo to jest liczba, bo to jest słupek. A ja jako specjalistka od badań jakościowych na porządku dziennym mam wyjaśnianie i tłumaczenie, dlaczego 10 wywiadów jest równie wartościowych co 200 ankiet, a może nawet bardziej. 

Dlatego też mi i Michałowi się dobrze ze sobą współpracuje, bo my znamy swoje metody, ale też znamy ich ograniczenia. A często, kiedy się rozmawia z zarządami albo z product managerami, to oni są mocno zafiksowani na liczbach.

Zastanawiam się, czy to właśnie nie dlatego, że liczby trochę łatwiej można zinterpretować, nagiąć pod swoje. W przypadku jakościowych czasami ludzie nie przebierają w słowach i mówią rzeczy wprost… Rzeczy, które nie do końca pasują do naszej strategii produktowej. 

Wtedy łatwiej jest powiedzieć: Ale to jest za mało rozmów, albo to jakiś nietypowy użytkownik, i w ten sposób walczyć z wnioskami z badań.

Metodyka szkoleń

Radek: Mi się wydaje, że to jest dobry moment dla takiej osoby, żeby wybrała się na szkolenie, żeby zrozumiała podstawy tego, dlaczego to działa w takiej, a nie innej formie.

Iga: Tak i nie. Dużo zależy od szkolenia, dlatego że to, co ja zaobserwowałam, największą robotę w przekonywaniu… Miałam kiedyś taką misję przez lata, kiedy zaczynałam w szkoleniach, to właśnie bardzo mi zależało, żeby nieść taki kaganek oświaty i żeby coraz więcej ludzi widziało wartość w badaniach

I ja tego nie osiągałam na szkoleniach z badań. Absolutnie nie. Ja to osiągałam na szkoleniu z procesu projektowego, w trakcie którego przeprowadzałam ludzi przez cały proces tak, żeby oni zobaczyli, w jaki sposób mogą skorzystać z wyników badań do realizacji projektu.

Dopiero kiedy oni musieli podejmować decyzje projektowe, kiedy musieli sobie pobrudzić ręce, to dopiero wtedy dostrzegali wartość w badaniach.

Czy też na szkoleniu z użyteczności, z interfejsów, gdzie pokazywałam, jak różne ciekawostki z badań, można wykorzystać w tworzeniu produktów. To otwierało ludziom oczy, że jednak „to jest inaczej, niż ja myślałem” i jednak może warto z tych badań korzystać.

To się też mocno wiąże z naszą metodyką pracy na szkoleniach. My wszystkie szkolenia tworzymy według cyklu Kolba, czyli przeplatamy miejsca, gdzie Ty masz jakieś doświadczenie życiowe, nachodzi cię refleksja, że czegoś nie wiesz i że musisz tę wiedzę uzupełnić i dopiero wtedy jesteś gotowy tę wiedzę uzupełnić. 

Teraz jeśli ty próbujesz ludziom wbić do głowy jakąś wiedzę, na którą on nie jest gotowy, to ta wiedza po prostu nie dotrze. Możesz sobie gadać i gadać i mieć piękne slajdy, piękne prezentacje. On i tak nic z tego nie wyniesie.

Ważne jest, żeby najpierw ludzie sami mieli tę refleksję, że „coś mi nie wyszło, czegoś nie wiem, czegoś nie umiem”. „Chcę wiedzieć, jak to zrobić lepiej, jak można to zrobić inaczej”. To daje im przestrzeń na zdobywanie nowej wiedzy i nowych technik, metod, procesów.

Badania jakościowe

Michał: Jeszcze wrócę do tego tematu związanego z tym, o co chodzi z tymi badaniami jakościowymi i czemu one nie są szczególnie poważane

Myślę, że to wynika z faktu, że z poziomu zarządu, analiza i dane były od zawsze. Od samego początku firmy wszystko, co wyrażasz w biznesie, co jest ważne dla zarządu, jest wyrażone liczbami.

Jest łatwiej przemówić dalej tymi liczbami, poszerzyć, pokazać skalę. Badania jakościowe wychodzą od zupełnie drugiego końca. Tam jest jakiś człowiek, który coś robi. 

I może się wydawać z perspektywy zarządu, że jakiś chłopek rozmawia z jakimś innym chłopkiem. I to jest wszystko, co jest w badaniu jakościowym. Po czym, kiedy zaczynasz się wgłębiać się w to, jak to działa. Kiedy zaczynasz sobie zdawać sprawę, że za tym stoi cała metodologia nauk społecznych, która jest dość dostojną nauką już w tym momencie. I kiedy widzisz, co ci ludzie mówią, jak ci ludzie robią… to zmienia perspektywy. 

To, co mi Iga opowiadałaś… jakie historie były, że po prostu wszyscy byli oporni względem badań, po czym poszli sobie na jedno badanie, zobaczyli, jak coś działa i stwierdzili, że wszyscy muszą to przejść. 

Dlatego, że jak zobaczysz, jak człowiek zmaga się z twoim produktem, to wybrzmiewa zupełnie inaczej niż kiedy zobaczysz w liczbach, że komuś 5 sekund dłużej zabiera znalezienie czegoś na jakimś ekranie. A te 5 sekund może naprawdę zrujnować doświadczenie albo zostawić niesmak na całą ścieżkę produktową.

Skutki zapominania o teorii

Radek: Zgadza się… i zaważyć mocno na naszym wyniku finansowym. 

Ja uważam siebie za praktyka, ale nie znaczy, że trzeba unikać teorii. Wręcz przeciwnie, dla mnie to jest taka baza do tego, żeby móc iść dalej i coś zacząć robić, praktykować. I też uważam, że często wracanie do tej teorii po jakimś czasie jest fajną polemiką z tym, co ja już sam zrobiłem i może ustrukturyzować na nowo pewne rzeczy.

Są też takie głosy radykalne, że absolutnie teoria jest niepotrzebna, najlepiej iść od razu pracować, wykonywać projekty. Jakie jest ryzyko właśnie pójścia w taką radykalną ścieżkę — tylko praktyka, nieedukowanie się w ogóle teorii? Jakie to niesie ryzyko?

Definicja teorii

Iga: Zacznijmy od definicji słowa teoria, bo teoria ludziom się kojarzy z nudną definicją. A teoria to tak naprawdę usystematyzowanie jakiejś praktyki w bardziej uniwersalną prawdę. 

Na przykład masę doświadczeń, które na przykład różne firmy albo różni ludzie na danym stanowisku mieli. Gdzie można znaleźć elementy wspólne, które stworzą nam pewną ramę, pewną strukturę, którą będzie można powtórzyć, odtworzyć w kolejnych case’ach, w kolejnych sytuacjach. 

Co to nam daje? Jeśli znamy tę teorię, to znacznie szybciej i łatwiej jesteśmy w stanie zastosować ją w praktyce, bo my nie odkrywamy koła na nowo. I o to chodzi.

Utrwalanie błędów

Iga: Człowiek, który robi tylko praktykę i w ogóle nie szuka żadnej wiedzy merytorycznej z innych źródeł, od innych ludzi, w książkach, szkoleniach, czy po prostu od ekspertów, bazuje tylko na tym, jakie ma swoje własne doświadczenia. 

Może być tak, że on po prostu robi coś 10 lat, ale przez 10 lat robi to źle, bo nie miał możliwości zderzenia tego z innymi praktykami, prawda? Więc to, że coś się robi 10 lat, wcale nie gwarantuje, że zrobimy to dobrze.

Michał: Tak, a najlepiej jak później spotykasz takiego człowieka i jedyne co ma do powiedzenia na pytanie dlaczego tak to zrobiłeś, to „robię to tak od 10 lat, czego się czepiasz Michał?”.

Jezus Maria, to dopiero jest złe, bo takiej osobie nie przemówisz do rozumu. Nagle musisz jej powiedzieć, że 10 lat kariery zawodowej było przepalone na czynności, których nie musiałaś wykonywać lub wykonywałaś źle

To jest komunikat, który może naprawdę uderzyć w twoje serce i ego bardzo dogłębnie. Im dłużej to robisz, tym większe ryzyko, że będziesz później zamknięty na tę wiedzę, co długofalowo, w kontekście kariery zawodowej, po prostu zamyka ci drzwi.

Radek: Bardzo mi się to podoba.

Iga: No mi się parę razy zdarzyło gdzieś na konferencji na przykład, gdzie słyszałam, jak ktoś przez 20 minut bajerował na temat tego, że odkryli w trakcie badań, że np. jak przesunęli ikonę w prawo o 20 pikseli, to ludzie w nią nie trafiali. 

Nie potrzeba badań praktycznych. Jeśli masz to przygotowanie merytoryczne i teorię, to byłbyś w stanie się tego sam domyślić, bo na to są już badania przeprowadzone

Ja sama też mam takie doświadczenie życiowe, które mi mocno pokazało, że jest duża wartość jednak w teorii. Ja szkolę od 2011 roku, więc naprawdę kawał życia… i robiłam to nieźle. Wydawało mi się, że nawet całkiem dobrze. Feedbacki zbierałam pozytywne.

Po czym poszłam do szkoły trenerów, gdzie zaczęłam się uczyć jak uczyć. I to odkryło przede mną zupełnie nowe tereny, nowe przestrzenie. Nagle się okazało, że mogę być nie tylko dobra, ale i bardzo dobra, kiedy już wiem, jak to robić, a nie robię tego na czuja. I nie popełniam głupich błędów, nawet nie będąc ich świadoma.

Skutki przeedukowania

Radek: Zaraz się dopytam, jak wy sami rozwijacie swoje kompetencje, ale jeszcze taką kwestię… jaki jest ryzyko przeedukowania się, czyli wejścia w tę teorię i niepójścia dalej? 

Michał: Dobrze, że o to pytasz, bo ja jeszcze chciałem pociągnąć wątek teorii. Jest rzecz w teorii, której praktycy nie rozumieją, a która jest ściśle związana z twoim pytaniem. 

Dobra teoria bierze się z obserwacji i z działań. Bezpośrednią konsekwencją tego co Iga mówi, jest to, że teoria to nie jest sucha teoria. Tylko to są tysiące ludzi, którzy tysiące razy robili to co Ty wcześniej i wypowiedzieli na ten temat kilka zdań, które tobie umożliwią zrobienie tego dobrze i na przykład niezaoranie firmy albo nie zostanie kaleką w międzyczasie. 

Dobra teoria jest taka, którą słuchasz i natychmiast jesteś w stanie ją zastosować w praktyce. I tutaj się odnoszę już do twojego pytania bezpośrednio. Jeżeli przesadzisz z teorią, to w praktyce nic nie potrafisz. Niestety jedyne co potrafisz to teoria. I to jest ok na uniwersytecie.

Jest jedno miejsce na świecie — akademia, uniwersytet, gdzie to ma wartość samą w sobie. Bardzo dobrze, że takie miejsce istnieje, ale my tu jesteśmy w biznesie. I w biznesie wiedza ma przynosić zysk. I o to chodzi w badaniach, o to chodzi w analityce, o to chodzi wszędzie. 

Uczysz się po to, żeby stworzyć coś bardziej wartościowego dzięki tej wiedzy. Przeteoretyzowanie sprawia, że nie jesteś w stanie wykonać zadań, ale możesz i to niestety dość często idzie w parze… to nie jest powiązane, to jest korelacja, ale to idzie ze sobą w parze… mieć przekonanie, że jesteś szczególnie mądry, uzdolniony, wszystko wiesz, więc możesz wtedy udzielać doskonałych rad bazujących na teorii, z czego niewiele wynika. 

Także to, co bym powiedział, to teoria ma sens jako uzupełnienie praktyki i wyprzedzenie praktyki w miejscach, gdzie ta może być niebezpieczna.

Kiedy zaczynasz przesadzać z teorią, po prostu przestajesz być użytecznym praktykiem, przestajesz być użyteczny w biznesie. Idź na uczelnię — w tym nie ma nic złego. Po prostu na takie podejście nie ma miejsca w biznesie, gdzie liczy się wynik. Temu ma służyć wiedza, temu ma służyć teoria.

Iga: Ale to jest też konsekwencja tego, co ja wcześniej powiedziałam, że teoria jest pewnym ustrukturyzowaniem praktyki, jest pewnym modelem, a więc jest czymś jednak uproszczonym

To, co daje nam praktyka, to że rzeczy nie są takie wygładzone, takie idealne, że gdzieś trzeba coś zrobić na skróty, że gdzieś trzeba troszeczkę inaczej, niż dobre praktyki mówią. Z jednej strony musisz wiedzieć, co jest dobrą praktyką, żeby do tego dążyć, ale nie zawsze to oznacza, że będziesz w stanie zrobić to tak, jak sobie to wymarzyłeś. 

To trochę jak z zasadami. Mój ojciec ma takie fajne powiedzenie, że zasady są po to, żeby je łamać. Ale ty musisz najpierw znać zasady, żeby wiedzieć, kiedy warto je łamać.

Radek: Bardzo ładnie powiedziane. Bardzo mi się podoba to, co właśnie powiedzieliście. I teraz możemy wrócić do tematu waszych kompetencji i tego, jak wy się rozwijacie jako profesjonaliści w tym, co robicie.

Jak się rozwija szkoleniowiec: Iga Mościchowska

Iga: Przede wszystkim, żeby nie być gołosłowna, sama szkolę, widzę w tym wartość i sama też staram się szkolić. Już wiele lat temu sobie obiecałam, że zawsze w ciągu roku znajdę czas na to, żeby jakieś solidne szkolenie dla siebie znaleźć.

Ale idę szeroko i widzę dużą wartość w tym, żeby nie zamykać się w swojej wąskiej specjalizacji. Mam też taki charakter, że potrafię w rzeczach zupełnie odmiennych, z odmiennych branż wynajdywać inspiracje do tego, co ja robię w swojej branży. Więc lubię chodzić na szkolenia, wydawałoby się niezwiązane z moim konkretnym zawodem czy z moją domeną.

I też przyznam szczerze, że jako trener robię to w dwóch celach. Po pierwsze, żeby się czegoś nowego nauczyć, samo w sobie. Ale po drugie, również, żeby podpatrzeć, jak robią to inni. No bo to też jest inspiracja. Czasem nawet poprzez kontrprzykład.

Jeśli widzę, że jakiś trener robi coś, co mi się bardzo nie podoba, no to już rozumiem, dlaczego nie należy tak postępować, dlaczego nie należy tak robić. To też jest wartościowe. Więc nawet złe szkolenia mogą czegoś nauczyć.

Radek: Aż się chciałoby zapytać, czego się ostatnio nauczyłaś?

Iga: Ostatnio akurat razem z Michałem mieliśmy doświadczenie. Poszliśmy razem, więc to też pierwszy raz nam się zdarzało być uczestnikami na jednym szkoleniu i rozwijaliśmy kompetencje ChatGPT

Ale też w takim bardzo fajnym kontekście. Najczęściej ChatGPT chyba jest używane do tworzenia jakiegoś contentu, takie mam wrażenie. A my go do trochę bardziej kreatywnych celów wykorzystywaliśmy. I ja przyznam szczerze, że byłam bardzo zaskoczona, że nawet do takich niestandardowych rzeczy można wykorzystać sztuczną inteligencję.

Jak się rozwija szkoleniowiec: Michał Witkowski

Michał: Jeżeli chodzi o to, jak ja się kształcę, to na szkolenia chodzę stosunkowo rzadko. Chodzę raz do roku, staram się to zrobić. W ogóle przepraszam, muszę wrócić. Przepraszam za bezwstydną reklamę, ale to, co Iga mówi o trenerach, o warsztatach. Najlepsze szkolenie, na jakim byłem to u Igi.

Ona tego nie powie, bo jest skromna. To było szkolenie z prowadzenia warsztatów, facylitacji warsztatów, gdzie mam wrażenie, że ona wzięła tę szkołę trenerów, wydestylowała ją do dwóch dni ćwiczeniowych, które po prostu otwierają ci głowę na wszystko, co się dzieje w procesie grupowym przekazania wiedzy, zarządzania wiedzą, poszukiwania rozwiązań w grupie, wyjmowania wiedzy z głów ludzi. 

Także to jest superowe szkolenie, które mi bardzo dużo dało. To z ChatGPT też. Natomiast mój preferowany styl zdobywania wiedzy jest dwojaki.

Ja przede wszystkim zdobywam wiedzę dla relaksu. Czyli mój ulubiony sposób spędzania wolnego czasu wieczorem to odpalenie YouTube’a albo Curiosity Stream i poszukiwanie przypadkowych treści popularnonaukowych. Także po prostu jestem na bieżąco ze wszystkimi ciekawostkami popularnonaukowymi. 

Natomiast osobno w praktyce zawodowej, przez to, że jestem w miejscu, gdzie tak naprawdę współtworzę dyscyplinę, która dopiero się wyłania… analitykę produktową, nie ma jeszcze na przykład w ogóle podręcznika do analityki produktowej. Żadnego na świecie. O którym mógłbym powiedzieć, że faktycznie tego uczy.

Więc tutaj bardziej uczę się przez rozmowę, podglądanie ekspertów na LinkedIn, poprzez rozmowy ze swoimi kursantami, bo to jest super pouczające. Jak ci kursant zada dobre pytanie, to potrafi zmienić twoją perspektywę na rzecz tylko dlatego, że ramował ją innym pytaniem. 

To jest bardzo fajne uczucie, kiedy ktoś właśnie zadaje pytanie, łączy ze sobą elementy pozornie niepołączone i jesteś w stanie na tej podstawie stworzyć nową wiedzę tylko dlatego, że ktoś cię o to zapytał. To są piękne momenty na szkoleniach. 

A osobno… przepraszam, ja wiem, tak się nie robi, ale ja to lubię… Uczę się, nauczając innych ludzi. Za każdym razem, kiedy czegoś uczę, muszę sobie w głowie odtworzyć materiał, który znam, muszę go przekształcić i muszę go wyłożyć tak, żeby ta konkretna grupa, ten konkretny człowiek to zrozumiał. 

Co za każdym razem daje mi trochę inną perspektywę na rzecz, o której opowiadam. Jakby dla przykładu, szkolenie z analityki produktowej poprowadziłem już około 50 razy i ja się na nim nie nudzę. Ja za każdym razem prowadzę je trochę inaczej, dlatego że ludzie mają inne potrzeby, inaczej rozumieją to co mówię, inaczej zadają pytania.

Ustaliły mi się już pewne przykłady, które działają najlepiej. To po 15-20 edycjach się tak ustaliły. Natomiast cały czas przebieg szkolenia jest ściśle dopasowywany i ja w trakcie tych szkoleń się uczę. Uczę się nowych spojrzeń, nowych problemów, nowych rzeczy. 

Także u mnie tak to wygląda.

Iga: Ale to akurat nie jest nic dziwnego, bo to dość znana zasada, że człowiek się najlepiej uczy właśnie wtedy, kiedy uczy innych. I ja to nawet wykorzystuję na swoich szkoleniach, gdzie czasami daję uczestnikom takie zadanie, „Przygotujcie materiał edukacyjny i nauczcie innych”.

Bo wiem doskonale, że kiedy oni to zrobią, to ten materiał, który będą mieli opracowany, będą mieli w małym palcu przez następnych kilka lat. Właśnie dlatego, że musieli kogoś z tego materiału nauczyć.

Jak wybrać agencję UX?

Radek: To prawda. 

To ostatnie pytanie, ostatni wątek. Tak jak wspomniałem wcześniej zaprojektowaliśmy stronę ation center. Wybraliście nas jako agencję. Jak z tego doświadczenia moglibyście powiedzieć, czym kierować się przy wyborze agencji UX? I dlaczego agencja, a nie freelancer na przykład?

Michał: Jeżeli chodzi o to czym się kierować przy wyborze agencji interaktywnej…ciężko mi wyznaczyć kolejność między tymi trzema rzeczami, bo one są równoważne… Natomiast kompetencje, wartości i pieniądze

Musisz wybrać najlepszą rzecz, na którą cię stać. Czyli krok pierwszy: stwórz budżet, zastanów się, ile możesz wydać. I znajdź człowieka, który ma najlepsze kompetencje i dzieli twoje wartości. 

Dlatego, że to, co dla mnie było pewnym zaskoczeniem w procesie projektowym, to jak krytycznie ważne jest dogadanie się z ludźmi, z którymi współpracujesz. To, że ty musisz być w stanie zakomunikować im coś, przyjąć od nich komunikat i znaleźć wspólnie najlepsze możliwe rozwiązanie. 

W zależności od twojego stylu komunikacji, od twoich oczekiwań możesz trafić np. na agencję, która ci bardzo odpowie albo nie. Dla przykładu my z Igą lubimy precyzję, lubimy spójność, lubimy prostotę komunikatu. 

Gdybyśmy trafili na agencję, która ma styl działania taki troszeczkę od sztampy, która jest dużą agencją, to po prostu byśmy umarli z frustracji. Gdybyśmy musieli współpracować z ludźmi, którzy nam co chwilę mówią, Ale my to tak zawsze robiliśmy, to będzie dodatkowo płatne

A jeżeli jesteś firmą, która nie ma tych kompetencji, która nie ma takich ambicji, chce po prostu stronę, wizytówkę, bo zależy jej dokładnie na tym, żeby zdobyć stronę, która zadziała, coś sprzeda, ale bez szczególnego nacisku na stronę wizualną, to totalnie ta druga agencja będzie lepsza. 

Bo ta pierwsza, ta, z którą nam się dobrze współpracuje, czyli z Wami, będzie męczyć taką osobę, a Wy będziecie się męczyć w pracy z nią. Jezus Maria, znowu nie podejmują decyzji. I po drugiej stronie będziesz miał to samo. Także tutaj te wartości to jest ta najmniej oczywista część, o której trzeba pamiętać. Znajdź agencję, która do ciebie przemawia, z którą się dogadujesz. 

No i na końcu kompetencje. Myślę, że to jest dość jasne. Zajrzyj sobie na strony internetowe, które ci ludzie wyprodukowali. Popatrz na grafiki. Zastanów się, czy to jest to, co chciałbyś, żeby było też twoje.

Iga: Ja dodam od siebie to, co dla mnie było najważniejsze, to jednak merytoryczność. Ja zawsze mówię, że uwielbiam pracować z kompetentnymi ludźmi. Praca z kompetentnymi ludźmi jest po prostu przyjemnością. 

A praca z ludźmi, którzy nie dość, że tych kompetencji nie mają, to jeszcze gadają farmazony i robią wokół tego dużą otoczkę, to jest po prostu męczarnie. Więc dla mnie najważniejsze to jest, żeby ludzie, którzy robią daną robotę, naprawdę się nad tym znali.

I na przykład to, co wspomniałeś, że u was rozdzielacie rolę UX-ową od UI-a… to jest jedna z rzeczy, która do mnie bardzo mocno przemówiła. To po pierwsze świadczy o tym, że w wiecie, czym jest UX, a myślę, że co najmniej połowa firm świadcząca tego typu usługi w Polsce nie wie tak naprawdę, czym to jest.  

Ja się tego bardzo bałam we współpracy z firmami, że będą mi mówić, na czym się znają, co potrafią, tak naprawdę nie mając tej świadomości i wiedzy. 

Ja bym się kierowała tym, w jaki sposób właściciele biznesu i zespół dzielą się wiedzą. Jak przekazują tę wiedzę innym. W jaki sposób pokazują swoją merytorykę, bo to pokazuje, czy oni rzeczywiście znają się na tym, czy tylko mówią, że się znają.

Na zakończenie

Radek: Super, bardzo miło słyszeć te słowa. Myślę, że będziemy już kończyć. Serdecznie wam dziękujemy w imieniu Zimy i Ilony, której dzisiaj niestety z nami nie ma. Dziękujemy wam za tę rozmowę. 

Jeśli macie jakieś pytania do nas, bądź też do Igi i Michała, to oczywiście zostawimy kontakt w opisie naszego podcastu.

I życzę wam wszystkiego dobrego z ation center, Igo i Michale. I zapraszam do odsłuchania kolejnego odcinka albo poprzednich. Cześć!

Michał: Trzymajcie się. Mam nadzieję, że było fajnie.

Iga: Cześć. My nie możemy się pożegnać?

Radek: Możecie, oczywiście!

Iga: Bo ja też chciałam podziękować. My dziękujemy za zaproszenie i za stronę przede wszystkim…

Radek: … którą można już zobaczyć. A jaki jest adres strony?

Michał: ationcenter.com

Radek: To trzeba napisać. Na pewno zostawimy informację.

Michał: To jest coś, czego trzeba się nauczyć i ation ma sens wtedy kiedy zaczyna działać w praktyce. Jak wejdziecie na stronę, zobaczycie, o co chodzi.

Radek: Także zapraszam serdecznie. Cześć.

Michał: Cześć.

Podoba Ci się nasz podcast?

Zobacz pozostałe odcinki

Wszystkie odcinki