VC nie patrzy zero-jedynkowo, tylko zawsze bierze wiele aspektów pod uwagę. Bo może być super produkt, ale słaby zespół. Może być super zespół, ale słaby produkt.”

Transkrypcja:

Ilona: W tym odcinku porozmawiamy o aktualnej sytuacji na rynku VC. W co inwestują fundusze w Stanach, a w co w Europie? Postaramy się też sprawdzić naszą lokalną perspektywę. W co inwestują fundusze w Polsce?

Porozmawiamy o tym, jaką wartość UX może wnieść proces pozyskiwania finansowania. I w znalezieniu odpowiedzi na te pytania pomoże nam nasz dzisiejszy gość: Przemek Jurgiel-Żyła z Movens Capital.

Przemek: Cześć, jestem Przemek. Od kilku lat współtworzę Movens Venture Capital, fundusz, który skupia się na inwestycjach między innymi w obszar sztucznej inteligencji i machine learningu.

Ilona: Zaprosiliśmy cię dzisiaj dlatego, że znamy się prywatnie. Oboje jesteśmy mentorami w Centrum Innowacji Politechniki Warszawskiej i poznaliśmy się podczas jednego z wydarzeń organizowanych przez Politechnikę.

Przemek: Tak, to był jakiś hackathon, jeśli dobrze pamiętam.

Poznaj Movens Capital

Ilona: Tak, dokładnie. Naszą rozmowę chciałam zacząć od charakterystyki waszego funduszu. Czy możesz powiedzieć więcej o tym, jaki jest wasz fokus jako VC?

Przemek: VC stworzyliśmy jako eksprzedsiębiorcy. Jest nas trzech eksprzedsiębiorców i jedna osoba stricte z rynku kapitałowego. 

Doszliśmy do wniosku w pewnym momencie, że mało jest tego typu podmiotów na rynku, które potrafią nie tylko dawać pieniądze, czyli środki na rozwój dla startupów, ale też dodawać wartość.

Wartość, która może pomagać spółkom w rozwoju, czyli na przykład wspierać ich doświadczeniem eksprzedsiębiorczym, dawać im dodatkowe wartości w postaci różnego rodzaju networkingu, wiedzy domenowej. 

Każdy z nas w funduszu ma jakiś obszar wiedzy, który dobrze adresował. Ja się zajmowałem wiele lat produktem. Artur wiele lat się zajmował zarządzaniem różnego rodzaju firm, głównie na rynku nowych technologii. Michał budował spółki technologiczne i różnego rodzaju podmioty finansowe. 

Ten podział jest taki, że każdy ma tam swój obszar, na bazie którego ma swoją specjalizację. No i oczywiście jest jeszcze Jarek, który oprócz tego, że ma doświadczenie stricte VC-kowe, to jeszcze pochodzi z Ukrainy, więc ma ekspozycję na całą diasporę ukraińską. 

To też jest dodatkowa wartość dla całego naszego teamu, że każdy uzupełnia każdego i dzięki temu jesteśmy w stanie zaoferować dużo więcej founderom/founderkom… generalnie startupom. 

Budujemy bardzo dużo dodatkowych wartości poza stricte przekazywaniem im środków na inwestycje, na rozwój.

Ilona: To brzmi tak, jakbyście nie dawali jedynie rund finansowania, po prostu kasy, ale też oferowali tak zwane smart money.

Przemek: Dokładnie tak.

Smart money

Ilona: Czy to o czym powiedziałeś, czyli to dodatkowe doświadczenie, przede wszystkim jako były przedsiębiorca… czy to jest coś, co jest waszym smart money?

Przemek: Ta kwestia wynika z tego, że każdy z nas budując różnego rodzaju produkty, usługi, zarządzając spółkami, zderzał się z różnymi problemami. 

Na bazie tego i oczywiście wiedzy, którą notorycznie i cały czas pozyskujemy, bo każdy z nas się też rozwija i każdy z nas próbuje pogłębiać tę swoją wiedzę, wyciągnęliśmy wiele wniosków, z których byliśmy w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie, że jeśli…

Jak potrzebowałem na przykład kogoś do pomocy w operacjach finansowych, to musiałem jako przedsiębiorca przebiec się przez rynek, sprawdzić kilka, kilkanaście osób. Zadać im pytanie, czy są mi w stanie pomóc, czy pasują też do tego obszaru, który ja adresuję. I to zajmowało bardzo dużo czasu. 

W chwili obecnej jako team wiemy, gdzie founderzy/founderki mają swoje przestrzenie, w których możemy ich wesprzeć. Staramy się budować od strony produktowej, relacji i od strony sprawdzonych różnego rodzaju podmiotów wartości.

Jak potrzebują kogoś do finansów, czy do zbudowania nowego modelu, zbudowania nowego pitch decka, uzupełnienia zespołu w kontekście sprzedażowym, marketingowym, PR-owym, to w każdym takim obszarze możemy spółki wesprzeć.

I już nie marnują miesięcy na poszukiwanie tego typu doradców, podmiotów i spółek, które mogą uzupełnić tę wiedzę, tylko dostają od nas „na talerzu” już gotowe rozwiązanie pod postacią: Pogadajcie najpierw z tymi w rynku. 

Zrobiliśmy research, często mamy te podmioty sprawdzone w boju i można po prostu od dnia jutrzejszego zacząć z nimi pracę.

Wartości i wyzwania

Radek: To ja mam takie pytanie… Czy większą wartością jest to, że byliście przedsiębiorcami, czy to, że znacie się na jakimś branżowym obszarze? Jakbyś to powiedział?

Przemek: Wiesz, co… wszystko po trochu. Każda z tych rzeczy jest wartością i wyzwaniem, ponieważ też musimy pamiętać o tym, że jako ludzie mamy swój bias, który nas ogranicza. Więc też nie możemy patrzeć tylko na jedną perspektywę… że ja jako Jurgiel-Żyła miałem takie problemy i takie potrzeby i takie potrzeby tylko istnieją. 

Patrzę na to w szerszej perspektywie. Patrzę na to też, w jaki sposób do tej pory inni rozwiązywali różnego rodzaju problemy albo jak inni się zderzali z tymi problemami. 

Tak jak wspomniałem wcześniej, dużo czasu poświęcamy na edukację, na rozwój własny. Spotykamy się z ludźmi, którzy też adresują różnego rodzaju obszary, wspierają spółki np. w różnego rodzaju konsultingach, butikach doradczych. Rozmawiamy z ludźmi. Pytamy się ich, jakie są obecnie problemy na rynku i to też nas czegoś uczy. 

Na bazie tego rozszerzamy nasze spektrum wsparcia. Ale te nasze smart money, to nie są tylko i wyłącznie podmioty i osoby, które w tym pomagają. To są też różnego rodzaju rozwiązania technologiczne. 

Na przykład stack technologiczny: jakiego wybrać CRM-a, z jakich środowisk do analizy danych korzystać na start. To są też różnego rodzaju kredyty od cloudów na operacje finansowe, na przykład w Stripe. To jest całe spektrum różnego rodzaju usług.

Warto też wspomnieć o obszarze, który w ramach szeroko rozumianego Movensa adresujemy, na przykład pricingu. Mamy osobny byt w organizacji, który zajmuje się stricte pricingiem. 

Nasz zespół doradza spółkom (często bardzo dużym), jak modyfikować pricing, jak nim zarządzać. Dla nas jako VC jest to wartość dodana. Jeśli founderzy potrzebują wsparcia w tym obszarze, to ten team jest im w stanie pomóc, wesprzeć.

To jest taka skondensowana wiedza, którą często można przekazać w kilku, kilkunastu godzinach. Gdzie normalnie są to wielotygodniowe, czy nawet miesięczne projekty w dużych, dużych firmach.

Z czego korzystają founderzy?

Ilona: To ja teraz zastanawiam się, czy founderzy z tego korzystają?

Przemek: Korzystają na tyle, ile chcą korzystać. My jako fundusz staramy się nie narzucać, a raczej doradzać, pokazywać, co mamy. I w zależności od gotowości teamu do podjęcia różnego rodzaju obszarów, mają pod ręką to, co oferujemy. 

I czasem biorą więcej, czasem biorą mniej. Powinno się zwrócić na to uwagę z perspektywy takiej, że Fundusze różnie pracują ze spółkami. Jedne są bardziej zaangażowane w rozwój spółki, inne są bardziej obserwujące.

My też staramy się to balansować. Jeśli founderzy potrzebują naszej pomocy, to staramy się pomóc. Jeśli widzimy, że dobrze sobie radzą w danych obszarach, albo gdy sami nam mówią, że czuję się w tym dobrze i sami chcą to zrobić, to oczywiście…zwykle są to ich spółki. 

My jesteśmy tylko wsparciem i jak inwestujemy to bierzemy odpowiednio nieduży stake udziałów w spółce, żeby founderzy cały czas mieli ten komfort i poczucie, że to jest ich przedsięwzięcie.

Obraz polskiego foundera

Ilona: Jak jesteśmy już przy founderach… Patrząc na polskie podwórko i na spółki, w które wy inwestujecie… ale też myślę sobie szerzej na startupy, które zaczynają w Polsce… Jaki obraz foundera wyłania się z tej analizy? Kim jest ta osoba?

Przemek: Ten obraz się bardzo zmienia. Generalnie perspektywa VC w Polsce to jest takie pojedyncze „naście” lat, jako podmioty czy instytucje, które w ogóle inwestują w tym obszarze.

Więc od momentu kiedy ja wchodziłem na rynek startupów (gdzie im pomagałem i doradzałem) do dzisiaj, to różnica lat świetlnych. Zupełnie inaczej to wygląda w Europie Zachodniej, w Stanach Zjednoczonych…

Europa Zachodnia to końcówka zeszłego wieku. Stany Zjednoczone, to jeszcze wcześniej, ponieważ tam różnie się ten ekosystem kształtował. Różne było wsparcie, różnego rodzaju przekładnie finansowe, które pomagały budować ten ekosystem. 

W Polsce to jest naście lat, a takiego bardzo intensywnego rozwoju, między innymi przy okazji wsparcia poprzez programy PFR-owe, to jest wręcz ostatnie kilka lat. 

I tutaj jak sobie patrzymy na founderów, którzy byli 10-15 lat temu, to zwykle to byli tacy bardziej klasyczni przedsiębiorcy, którzy bardzo często długi czas rozwijali podmioty w modelu „za środki własne” lub jakiegoś bliskiego networku. 

I te fundusze pojawiały się dużo później. W chwili obecnej jest takie poczucie, że te pieniądze mogą trafić do spółki dużo wcześniej. Pytanie, czy wszyscy founderzy wiedzą, co to znaczy mieć środki VC na pokładzie, bo to też jest zupełnie inna historia…

Obecnie founderzy są bardziej międzynarodowi, bardziej otwarci, potrafią więcej rzeczy zaadresować. Mówię o takich, którzy rzeczywiście adresują wszystkie te aspekty, na które my jako VC patrzymy. To jest zupełnie inna grupa ludzi niż ta, która była 10-15 lat temu na rynku.

Najważniejsze dla nas jest to, że są to osoby, które są rzeczywiście przedsiębiorcze, mają otwarte głowy na to, żeby czerpać wiedzę i umiejętności z Zachodu czy z innych już sprawdzonych obszarów, żeby zarządzać podmiotami. 

Inna kwestia jest taka, że ludzie, którzy budowali już jakieś biznesy, wychodzą z tych biznesów i budują kolejne, też mają inne doświadczenia. Jeszcze 10-15 lat temu takich ludzi, którzy mówili, że byłem startuperem, jestem po exicie, versus tego co jest dzisiaj… to dzisiaj jest ich po prostu dużo więcej.

To też jest wiedza, która gdzieś na rynku się pojawia i jest przekazywana. Wszelkiego rodzaj bootcampy, aule i tym podobne rzeczy, to są przestrzenie, na których ci ludzie mogą się wymieniać wiedzą. 

Ja pamiętam jak na pierwsze aule w Novelu 10-15 lat temu przychodziła garstka entuzjastów. Było nas 30-40 osób, spotykaliśmy się i wszyscy siedzieli na dywanie, na boso. Dzisiaj Aula Polska to są setki ludzi na pojedynczym wydarzeniu. Zupełnie coś innego.

Czego brakuje polskim founderom?

Ilona: Jakbyś miał wyciągnąć esencję z tej analizy, powiedzmy sylwetki polskiego foundera… Czy jest coś, czego nam masowo brakuje? Czy jest coś, nad czym powinniśmy popracować?

Przemek: Generalnie jeśli chodzi o polski rynek, mamy takie dwa wyzwania, które wydaje mi się, że w dużej mierze z perspektywy polskich founderów są do zaadresowania. 

Jednym obszarem jest to, że polscy founderzy boją się sprzedawać. Jak sobie patrzymy na founderów ze Stanów Zjednoczonych czy z Europy Zachodniej, typu Niemcy, Francja… to ci ludzie, jak się ich wyrzuca przez drzwi, wchodzą przez okno albo przez komin. Czasem się człowiek boi otworzyć lodówkę, bo zaraz znowu ktoś wyskoczy z tego obszaru.

Radek: Ale boją się, że sprzedadzą coś, co nie jest doskonałe? To wynika z jakiegoś kompleksu?

Przemek: Ja bym powiedział, że to jest jakaś taka nasza mentalna czy narodowa skromność. My trochę mamy obawę przed tym, żeby powiedzieć, że coś, co robimy, jest zajebiste. Kropka. Inaczej tego nie można nazwać. Albo robię coś super, albo nie. I polski founder trochę boi się przyznać, że robi coś super.

Radek: Polski founder jest trochę jak polski designer.

Przemek: Pewnie tak. Mamy jakieś kompleksy, że Niemcy robią coś lepiej. Tak mi się wydaje. Nie każdy to ma oczywiście i to jest mocne generalizowanie. Aczkolwiek ta różnica jest. 

Jak sobie obserwujemy CEO np. ze Stanów Zjednoczonych, to zwróćcie uwagę, oni zupełnie inaczej się zachowują. To jest takie bardzo wychodzące do przodu. Pomijając kwestie, że to budowanie takiego skrócenia dystansu jest na innym levelu. 

Ja sam widzę po sobie, że żeby zacząć z kimś rozmawiać… taki chit-chat o pogodzie, jak się z kimś poznaję… to u mnie jest to dużo trudniejsze. Mogę sobie to tłumaczyć, że jestem introwertykiem i znaleźć milion innych powodów, dlaczego tak się zachowuję, a nie inaczej. Generalnie musiałem się tego nauczyć. Wychodząc ze szkoły średniej, ze studiów, nie miałem żadnych kompetencji do tego, żeby budować network.

I to się wiąże z drugim aspektem, o którym chciałem powiedzieć. Czyli z tym, że w Polsce… i myślę, że to jest systemowy problem… ludzie nie pracują w zespołach. Cała polska szkoła: akademia, liceum, technikum, podstawówka…nie uczą pracy w grupach. 

A to jest super istotne. Ludzie na Zachodzie poświęcają mniej czasu na naukę skomplikowanych rzeczy, a poświęcają więcej czasu na to, żeby pracować w teamach. 

I to jest druga rzecz, która też trochę charakteryzuje, czy niestety obniża przewagę polskich founderów/founderskich względem tych Zachodnich.

Nadchodzą zmiany

Radek: Czy może być to kwestia pokoleniowa? Czy obserwujesz u młodszych jakąś zmianę, różnicę pomiędzy tymi, którzy wychowali się w innych czasach?

Przemek: Tak, widać to. Jest to powoli postępujące. Globalizacja świata, media społecznościowe, budowanie różnego rodzaju społeczności w ramach jakichś wydarzeń, gier i tym podobnych rzeczy powodują, że ci ludzie inaczej myślą o świecie. 

Bycie częścią community nie zawsze jest umiejętnością pracy w zespole. To są dwie różne rzeczy. Jednak w szkole, jeśli w Stanach Zjednoczonych dzieciaki po prostu robią razem projekty, to jest to czymś innym, niż jak jestem częścią community i się w coś angażuję.

Ta zmiana jest, ale ona nie jest systemowa. Ona jest oddolna i jednostki się na tym wybijają. Ale to nie jest tak, że każdy młody człowiek, który wychodzi ze szkoły, spotkał się z tym, że musiał jakieś rzeczy opracować w grupie. Polska szkoła niestety tutaj dość mocno w tym aspekcie ustaje. Widać, że to się zmienia…

Są nauczyciele, którzy próbują to zmieniać. Ta podstawa programowa też powoli ewoluuje, ale ona ewoluuje bardziej w stronę zasobów, a nie sposobu nauki. I to jest istotne. Rodzice, którzy mają więcej pieniędzy, puszczają dzieci do prywatnych szkół, do szkół Montessori, do szkół alternatywnych i one tam pracują w zespołach.

One mają już tę szansę wyrównaną. Jak wchodzą na rynek pracy… bo takie szkoły istnieją już od nastu lat, jeśli nie pojedynczych dziesięciu… to już budują tę przewagę i są w stanie zbierać zespoły, które ze sobą pracują. Poza tym dużo młodych ludzi wyjeżdża za granicę. Tam się zderzają z pracą zespołową. Tam też jest trochę inaczej. 

Więc tak, zaczyna się ten świat mielić i zaczyna się ta mentalność zmieniać, ale to jest proces, tego się nie da zmienić tak od razu. 

Team vs single founder

Radek: Tak, a team building jest ogromnie ważny, jeśli chodzi o tworzenie biznesu. To jest ogromny zasób, jeśli founder ma ze sobą zespół, który dobrze działa.

Przemek: Zdecydowanie. Są takie dwie szkoły, mogę je nazwać Falenicka i Otwocka, zwał jak zwał. Generalnie polegające na tym, że są VC, które nie inwestują w single founders. Są fundusze, które tylko skupiają się na zespołach.

I to są różnego rodzaju analizy ryzyka. Bo pojedynczy founder/founderka jest zawsze większym ryzykiem z perspektywy VC na to, że spółka/produkt się nie uda… versus cały team. Jeśli chodzi o team, to też… czy dopiero się poznał, czy już ze sobą pracował? 

Jest bardzo wiele aspektów, na które VC patrzą i analizują i weryfikują co, gdzie jest, na jakim poziomie. Bo jakbym miał w ogóle powiedzieć… pewnie kilka pytań jeszcze będzie w tym aspekcie… VC to jest bardzo wiele odcieni szarości.

Ciężko powiedzieć, że coś jest zero-jedynkowe, że jest single founder to nie inwestujemy, a jak jest czteroosobowy team, to inwestujemy. Fajnie jakby przy każdym był team trzy, czteroosobowy. Fajnie jakby każdy miał za sobą kilka lat współpracy lub relacji, bo wtedy wiemy, że miesiąc po inwestycji się nie pozabijają między sobą. 

No ale tak nie jest, to zawsze trzeba patrzeć case by case, co jest najważniejsze i co jest najlepsze.

Ilona: Myślę, że w firmach usługowych takich jak nasza też jest podobnie. My z Radkiem mieliśmy szczęście, bo nie znaliśmy się, kiedy podjęliśmy decyzję o tym, żeby… znaliśmy się, ale tylko jako znajomi, nie robiliśmy nigdy żadnych projektów wspólnie. 

I pierwsze projekty były dla nas dużym testem. Wyobrażam sobie, że w startupie jest podobnie. Jeżeli to są osoby, które nigdy wcześniej ze sobą nie pracowały, jest jakaś idea i wszyscy pracują na wspólny sukces, to OK.

Ale do tego dochodzi jeszcze kolejna warstwa, kiedy pojawiają się pieniądze. Czyli na przykład kiedy taki fundusz, jak wasz, zainwestuje… Co wtedy drużyna z tym zrobi? Co się wtedy wydarzy? 

Jak zbudować team

Ilona: Zastanawiam się w takim razie, jak dobierać takie osoby do zespołu? Jak budować ten zespół founderski? Czy już później, kiedy mamy tych trzech, czterech founderów i trzeba zatrudnić pierwszych pracowników?

Przemek: Idealnie jest pracować z ludźmi wcześniej, robić razem jakiekolwiek projekty. Nawet jakieś stowarzyszenie, które coś zrobi, coś pokaże na rynku. Próbować robić różne projekty. Jeździć na hackathony. Szukać miejsc, gdzie się można pokazać ze swoim pomysłem…

Nie trzeba od razu budować wielkich firm, żeby móc powiedzieć, że ma się doświadczenie w pracy ze sobą. Nawet to, że jakiś team buduje jakiś zespół wewnątrz większej firmy albo w jakimś startupie, czy w jakimś software housie, czy agencji. 

To też jest jakaś przestrzeń do tego, żeby oni się podocierali między sobą. Nie zawsze trzeba mieć historię pięciu exitów za sobą, żeby VC chętnie patrzyły na nasz kolejny projekt.

Cechy sukcesu 

Ilona: Jest taka koncepcja w świecie UX-owym, ale też myślę marketingowym i sprzedażowym, jak profil idealnego klienta. I powiedzieliśmy trochę o tym, czego polskim founderom brakuje, ale gdybyśmy mieli stworzyć profil takiego idealnego foundera, to zastanawiam się, czy ty widzisz jakieś cechy, które pomagają odnieść sukces.

Przemek: Tak, jest takim kolorowym jednorożcem. Umie sprzedawać, robić produkty, kodować, zna się na AI i jeszcze paru innych rzeczach. Nie ma jednego Świętego Graala, o którym można by powiedzieć, że jest najlepszym na świecie. 

Fajnie, jeśli taka osoba zobaczyła kawałek świata. Fajnie, jeśli już gdzieś pracowała, zderzyła się z ludźmi. Na przykład to, że ktoś chwilę pracował w korpo… To jest bardzo pożądana sytuacja, ponieważ pracowali w przestrzeni, w której musieli się gdzieś odnaleźć, w jakiejś określonej przestrzeni, położeniu. 

Jak ktoś za długo pracował w korpo, to niekoniecznie musi być to fajne, bo ma dużo wygodnych naleciałości, że się tak wyrażę.

Ale osoba, która zwiedza świat. Osoba, która pracowała w jakichś firmach. Fajnie, jak pracowała w jakimś startupie, bo już się z tym zderzyła. Wie, co to znaczy pracować w startupie, bo to, co wspomnieliście też odnośnie finansowania…

Miałem okazję rozmawiać ostatnio z Arturem Kurasińskim i sobie nazwaliśmy to, że to jest taki gotówkowy strzał dopaminy. Ktoś dostaje nagle duży przelew na konto, więc wow, teraz to my zbudujemy świat. 

Ta duża ilość pieniędzy, która wpada na konto, to jest też duża odpowiedzialność. VC inwestuje, bo jest podmiotem, który chce zarabiać na tych startupach. Jak on zbiera kolejne rundy, to zwiększa swoją wartość. W pewnym momencie gdzieś tam VC chce wyjść, więc pomnaża te swoje środki.

My nie rozdajemy pieniędzy, tylko inwestujemy. 

I teraz ci ludzie, którzy biorą od nas te pieniądze, muszą mieć świadomość też tego, że te pieniądze to jest pewnego rodzaju odpowiedzialność i oczekujemy, że te pieniądze będą wydane najlepiej, jak się da. Na przykład na dojście do product-market fit czy zbudowanie jakiejś technologii, która zawojuje świat, ale i przygotowanie się do kolejnych rund finansowania.

Presja dużej gotówki

Radek: To jest ciekawe, co powiedziałeś, bo ten wyskok… określasz to jako coś pozytywnego. Ale wyobrażam sobie, że z drugiej strony są ludzie, którzy właśnie zaczynają wtedy myśleć: O kurde, ale na mnie ciąży odpowiedzialność. I zamiast działać, dostają kubeł zimnej wody. Są trochę sparaliżowani.

Przemek: Poczekaj, wyjmuję telefon i robię ci przelew na cztery bańki. Sprawdzisz, co?

Radek: No dobra, ale umawiamy się… Mam cel, muszę te pieniądze dobrze wydać.

Przemek: Bywa różnie. Są tacy, którzy się tym zachłystają. Są tacy, którzy rzeczywiście czują tę odpowiedzialność. Generalnie bycie founderem/founderką to jest jakiś rodzaj szaleństwa. 

Trzeba wziąć na klatę w cudzysłowie to, że ma się bardzo dużo różnego rodzaju oczekiwań… ma się bardzo dużo rodzaju odpowiedzialności i jeszcze przy okazji trzeba galopować cały czas w stronę ściany… 

A wszyscy mają nadzieję, że spółka dojdzie do momentu, że osiągnie pewnego rodzaju KPI, które uwiarygodnią kolejną rundę finansowania, że trafi momentum rynkowe i ta kolejna runda finansowania nastąpi, a ściana, przed którą ten startup galopuje, zniknie. I będzie znowu kolejny odcinek, w którym trzeba będzie galopować. 

Żeby być founderem/founderką trzeba być dość specyficzną osobowością i chcieć to robić. Najlepiej jeśli ma się tego świadomość. Bo gorzej jeśli ktoś nie ma tej świadomości i nagle dostaje pieniądze od VC i jest zaskoczony/a, że coś się od nich wymaga. 

Radek: To są podobne uczucia… nawet kiedy prowadzisz agencję i dostajesz pieniądze np. na projekt. Bo też w różnych modelach się rozliczamy. Nie zawsze po usłudze. 

Brzmi to podobnie, szczególnie też jeśli chodzi o to szaleństwo. Ilona cały czas się do mnie uśmiechała. Myślę, że to jest bardzo podobne.

Ilona: Tak, myślę, że jest w nas jakaś doza szaleństwa.

Rundy finansowania 

Przemek: Każdy przedsiębiorca tak ma. Musi być pewnego rodzaju szaleńcem, jeśli chce rozwijać swój biznes i rosnąć w tym biznesie, a nie przyjąć pozycję, która z założenia będzie maleć. 

Wracając jeszcze do tych rund, o których chciałbym dwa słowa powiedzieć… My generalnie inwestujemy w spółki czy zespoły, które chcą budować kolejne rundy finansowania za granicą. 

Naszym założeniem jest to, że jeśli my inwestujemy środki, to powinny to być… Oczywiście różnie bywa. To nie jest tak, że to jest zero-jedynkowe. Mówiłem, że jest bardzo dużo odcieni szarości… Ale oczekujemy, że fajnie jeśli spółka, w którą inwestujemy, będzie myśleć o tym, żeby kolejną rundę finansowania zbudować już na Zachodzie. 

Czyli musi na tym Zachodzie się uwiarygodnić w jakiś sposób — albo sprzedawać międzynarodowo, albo sprzedawać globalnie, albo otworzyć działalność w nowej lokalizacji. A to też jest zupełnie inny mindset.

Co innego sprzedawać sobie, czy operować w naszej bezpiecznej polskiej przestrzeni. Ze wszystkimi się rozumiemy, wszyscy nas rozumieją, możemy zawsze do kogoś zadzwonić, polecić nasz produkt… 

A zupełnie czymś innym jest wychodzenie poza Polskę. Czy to w przypadku SaaSowych rozwiązań global, czy w przypadku jakichś bardziej enterprise’owych rozwiązań, że rynek po rynku się zdobywa… To już nie jest takie łatwe i oczywiste. 

Na to też bardzo mocno zwracamy uwagę, czy founder/founderka, z którymi rozmawiamy, mają taki mindset, że już myślą, co będą robić np. w Niemczech, w Stanach, w Anglii itd. To jest bardzo istotne.

A to znowu się przekłada na to, że… odnosząc się do początku naszej rozmowy… nie patrzymy tylko i wyłącznie na to co nas interesuje w Polsce, co trenduje w Polsce. My jako fundusz, jako Movens, patrzymy na to, co jest atrakcyjne teraz i będzie atrakcyjne za kilka lat na Zachodzie i w Stanach Zjednoczonych. 

To jest takim clue. Bo jeśli spółki mają rosnąć, jeśli spółki mają zdobywać kolejne rundy finansowania, zdobywać świat, to żadna spółka, która rozwiązuje lokalny, polski, najlepszy na świecie problem, nie będzie globalnym jednorożcem. A w ogóle byśmy chcieli tylko mieć jednorożce…

Nie potrzebuje, ale wezmę 

Ilona: Do tych trendów będę chciała za chwilę przejść, ale pogłębię jeszcze to finansowanie… Tydzień temu, spółka Livespace publicznie ogłosiła informację, że dostali kolejną rundę finansowania. 

I oni powiedzieli coś ciekawego… że oni tej rundy tak naprawdę nie potrzebowali, ale chcieli ją wziąć. I teraz zastanawiam się, czy to jest popularna postawa?

Przemek: Nie potrzebowali, ale chcieli… To jedno drugiemu przeczy. W sensie nie znam dokładnie tego kejsu, bo ciężko wiedzieć o wszystkim…

Ilona: To powiem ci tylko jeszcze, co było w tym wywiadzie.

Oni jako argument za tym, żeby to finansowanie wziąć, podali to, że realizują dokładnie ten sam plan, który sobie założyli, ale chcą go zrealizować szybciej. Dlatego powiedzieli, że tego nie potrzebują, ale chcą, aby zrealizować plan szybciej. Czy to jest popularna postawa, czy czujesz tam jakiś bullshit?

Przemek: Ciężko powiedzieć i ciężko oceniać, jak się nie jest w środku spółki i nie wie dokładnie, gdzie co jest. Zawsze wzięcie dodatkowych środków na jakichś dobrych parametrach powoduje, że spółka ma dłuższy runway i trochę większy komfort pracy i osiągania swoich celi. 

Jeśli chodzi o szybszy wzrost, no to każdy by chciał jak najszybciej rosnąć. Jeśli ktoś nie chce szybko rosnąć, to trzeba się zastanowić, czy chce się finansować z VC. Bo generalnie każde VC oczekuje, że spółka maksymalnie szybko jak się da, osiągnie przewagę konkurencyjną względem innych spółek, zajmie swoją pozycję i będzie kosić rynek swoimi usługami.

I teraz jeśli jakaś spółka mówi, że oni się nie spieszą, bo nie muszą, to prawdopodobnie są mniej atrakcyjni dla różnego rodzaju inwestorów. Tak jak tutaj na tym przykładzie „nie chcemy, ale bierzemy, bo chcemy coś zrobić szybciej”, to raczej jest oznaką tego, że chcą zrobić po prostu coś szybciej i tyle. 

Oczekiwania rosną

Przemek: Jakby nie chcieli rzeczywiście wziąć tej rundy, to by jej pewnie nie wzięli. Bo każda runda finansowania to też rozwodnienie wszystkich. Jeśli ta runda była na dobrych parametrach i podniosła wycenę spółki, to super. Z jednej strony wszyscy inwestorzy się cieszą. Myślę, że founderzy/founderki też. 

Z drugiej strony każde podniesienie wyceny to większe oczekiwania względem KPI i wszelkiego rodzaju parametrów, czy wskaźników, które spółka musi spełnić. 

Tak jak powiedziałem, w tym zawsze jest element szaleństwa, który musi określać pomiędzy tym, że cały czas gonimy tego swojego białego króliczka i oczekujemy, że ten nasz wzrost będzie. 

Czyli będziemy gonić cały czas te oczekiwania wzrostu, które nawzajem na siebie nakładamy. Bo inwestor, który dokłada środki w kolejnej rundzie, też oczekuje, że spółka osiągnie kolejne parametry, żeby zrealizować kolejną rundę finansowania.

Te kolejne parametry to są znowu na jakimś poziomie wyśrubowane wartości. Jest bardzo wiele benchmarków na rynku, które mniej więcej opisują… jeśli sprzedaję od Enterprise’u to są takie wartości, jeśli sprzedaję tanie dostępy do SaaSa, to są takie wartości. 

A generalnie wszystko się kończy na tym, że spółka o określonym parametrze typu RRR czy MRR po prostu zbiera kolejne rundy finansowania na pewnych pułapach. Te pułapy są dość płynne ostatnio, bo mieliśmy dużo zawirowań na rynku lokalnym, typu wojna w Ukrainie i na rynku globalnym, typu upadek banku Silicon Valley, inflacja, COVID… Jest ich cała masa.

Więc ten rynek jest lekko zdestabilizowany, aczkolwiek jak patrzymy na takie makro parametry, to w Stanach Zjednoczonych te poziomy finansowania chyba się nie różnią wiele od tego, co było przed pandemicznym momentum.

Tylko tutaj lokalnie mamy jakieś zawirowania. W tym roku było tak, że na koniec zeszłego roku wiele funduszy, które miały lewar PFR-owy, kończyło swój czas inwestycji. A nowy program z tym lewarem środków unijnych będzie startować. Teraz jest nabór. Myślę, że gdzieś tam w drugiej połowie, pod koniec roku te środki pojawią się na rynku. 

Mamy kilka miesięcy teraz, w których jest bardzo mało środków na rynku. I founderzy, którzy są na tym wcześniejszym etapie, gdzie my też operujemy, mają trudniej. Dużo trudniej pozyskać te środki teraz, niż można było pozyskać rok temu, dwa lata temu, albo będzie można je pozyskać za rok.

Trendy według Y Combinator

Ilona: Powiedziałeś przed chwilą o tym, że waszą strategią inwestycyjną jest inwestowanie w startupy, które myślą o wyjściu za granicę. I teraz zastanawiam się, jak to się ma właśnie w kontekście trendów europejskich i światowych (tutaj mam na myśli Stany Zjednoczone)?

I patrzę też na raport, który został opublikowany przez Y Combinator, Request for Startups, który wyłania kilka obszarów, na które zwracają uwagę inwestorzy w Stanach Zjednoczonych. 

I tam w raporcie pojawia się sztuczna inteligencja. Jakżeby inaczej. Ale to, co zwróciło moją uwagę, to jest inwestycja w startupy, które objaśniają sztuczną inteligencję, czyli AI sprawdzający AI. To jest jeden z trendów, który był w tym raporcie. 

Mówią też o obszarze finansowym i na przykład stablecoiny… gdzie mam wirtualną walutę, która jest z benchmarkiem do np. dolara. Pojawiały się narzędzia enterprise, softy do planowania, do zarządzania, czy toole dla deweloperów. 

W raporcie pojawiają się trendy medyczne — softy do zarządzania klinikami, to jest coś, co nas też interesuje jako Zimę, dlatego zwróciłam na to uwagę. Machine learning, czyli wasz fokus. 

Ale pojawiały się też obronność, kosmos i klimat, jakieś rozwiązania związane z dekarbonizacją. No i teraz zastanawiam się jak te trendy… uwaga, nie wymieniłam wszystkich. Podlinkujemy raport, będzie można zobaczyć wszystkie…

Trendy w Movens Capital

Ilona: Jak chociaż te kilka trendów, wpisuje się w to, w co wy inwestujecie? Ale też jakie spółki do was przychodzą? Bo to, co jest na stronie napisane… spółki, w które już zainwestowaliście… to są pewnie firmy, które przyszły do was kilka miesięcy temu. Jak to wygląda teraz?

Przemek: Ja się czasem śmieję, jak komuś opowiadam, że zaczęliśmy inwestować w AI, zanim AI zaczął być modny. Inwestujemy w niego już od czterech lat. Pierwsza nasza inwestycja to była połowa 2020 roku w tym obszarze. 

Wracając do samego raportu, to generalnie Y Combinator cyklicznie, wydaje mi się, że co rok wypuszcza aktualizację tego opracowania, które mówi o tym, że oni teraz będą patrzeć na takie obszary. 

To znaczy, że albo największy, albo prawie największy akcelerator na świecie, inwestujący w startupy… W ogóle mają olbrzymią ilość jednorożców na pokładzie, w których byli jednymi z pierwszych inwestorów. Tam jest generalnie 100 albo 150 tysięcy dolarów za jakieś 7%, ale mogę się mylić co do konkretnych wartości, ale mniej więcej tak jest. 

Wkładają i dają swój olbrzymi network i to, o czym mówiliśmy — smart money. To jest ta większa wartość, że oni zakcelerują te spółki do poziomu takiego, że już będą mogły wyjść do dużych inwestorów. Z kolei ci duzi inwestorzy mają wiarę i zaufanie, że te spółki, które przejdą przez batche Y Combinator są już na tyle przygotowane, że potrafią zbierać finansowanie globalnie. 

Sami mamy taki kejs w portfelu. Vue Storefront, jedna ze spółek, w które zainwestowaliśmy na tym początkowym etapie funduszu, była w batchu Y Combinator. I nie pamiętam dokładnie wartości, ale po tym finansowaniu naszym i Y Combinator, zebrali dotychczas około 40 milionów dolarów dofinansowania.

Kategorie trendów  

Przemek: Wracając do tych kategorii… One mówią tyle, że ludzie, bo to jest cała zgraja różnego rodzaju ludzi, analityków, partnerów, funduszy i temu podobnych, którzy patrzą na perspektywę, co w najbliższych latach będzie trendować…

Niektóre te kategorie są oczywiste, bo jeśli widzimy, że w ostatnich latach SpaceX i parę innych spółek zdobywa kosmos, to oczywiste jest, że kosmos będzie trendującym kejsem. Bo zaczyna się wyścig, coraz więcej spółek chce zdobywać ten kosmos, coraz więcej krajów zaczyna inwestować. Japonia, Chiny, Indie i tak dalej też chcą wysyłać swoje satelity. 

Jeśli patrzymy sobie na obronę, to nie tylko za naszą wschodnią ścianą jest wojna. Jeszcze w kilku innych miejscach na świecie są różnego rodzaju konflikty i wojny. Na świecie jest „goręcej”, niż było jeszcze kilka lat temu. Więc to też jest oczywisty kierunek, że niestety idziemy w stronę tego, że każdy się będzie zbroić po zęby i pokazywać te nowe technologie, duże zestawy dronów, nowoczesnej broni i podobnych rzeczy. 

I tutaj, w tych obszarach, prym będą wiodły całe gospodarki, bo to trzeba tak powiedzieć.  Żadna spółka nie jest w stanie zbudować swojej przewagi bez grantów publicznych. Nawet spółka Elona Muska dostawała bardzo dużo kasy od NASA i rządu Stanów Zjednoczonych, po to, żeby zbudować swoją przewagę. 

Gdzie my w Polsce… oczywiście próbujemy, budujemy różnego rodzaju kawałki satelitów, czy nawet satelity i tym podobne rzeczy, ale nie będziemy budować swoich promów kosmicznych. A tam będzie najwięcej pieniędzy. 

Oczywiste jest, że tego typu opracowania mówią o tym, że to jest rynek Stanów Zjednoczonych, czy takich bardzo, bardzo, bardzo dużych pieniędzy. Zachęcam do tego, żeby próbować. Founderzy mają to do siebie, że też powinni próbować skakać powyżej tego, co wszyscy mówią im, że się da. 

Ale jest wiele innych kategorii, w których bardzo dobrze się odnajdujemy np. MedTech, czy ochrona środowiska, szeroko rozumiany CleanTech… to są takie obszary, które rzeczywiście są trendujące. 

Świat się starzeje, więc wiadomo, że na różnego rodzaju spółki health i MedTech jest większy hype. Mogą to być usługi medyczne, usługi związane z leczeniem różnego rodzaju chorób, czy nawet medykamentów, pracy nad nowymi białkami, lekami i tak dalej. 

To są obszary, na które mamy technologię, mamy moc obliczeniową, która pozwala nam na to, żeby robić nowe rzeczy. 

AI w MedTech

Przemek: 10-15 lat temu nikt nie analizował za pomocą AI zdjęć rentgenowskich. Teraz może nie jest to jeszcze standardem, ale jest coraz więcej podmiotów, które w tym pomagają. I to nie jest tak, że teraz lekarze będą tracić pracę. Będzie można więcej pacjentów zbadać, będzie można robić częściej wcześniejszą diagnostykę.

Ilona: To jest bardzo ciekawe to, co mówisz, bo dosłownie dwa dni temu byliśmy na konferencji, która się nazywa Forum AI. I ze sceny padło bardzo fajne zdanie dotyczące właśnie lekarzy i AI. Prelegent powiedział, że to nie jest tak, że lekarze będą tracić pracę przez AI, tylko lekarze, którzy nie korzystają z AI, będą tracić pracę. 

Ci, którzy wykorzystują algorytmy, będą bardziej promowani, będą tę pracę wykorzystywać lepiej. Co więcej, powiedział dosyć kontrowersyjną tezę… cytował jakąś panią profesor, w tym momencie nie przypomnę sobie nazwiska… ale ona powiedziała, że niekorzystanie ze sztucznej inteligencji będzie błędem w sztuce. 

Więc jeżeli już rozmawiamy na takim poziomie, to widać, że to nie o to chodzi, że ktoś straci pracę, tylko po prostu albo ma przewagę konkurencyjną, albo nie ma…

Przemek: Ja mam nadzieję, że tak będzie. Ciężko mi sobie wyobrazić, że w perspektywie najbliższych nastu lat, lekarza nie będzie wspierał algorytm w ocenie mojego stanu zdrowia. 

Badamy się coraz „głębiej”, mamy coraz więcej wyników i są one coraz bardziej precyzyjne. Lekarz nie jest w stanie tego wszystkiego przetworzyć. Często różnego rodzaju zależności między jednym wynikiem a drugim nie są widoczne dla człowieka, nie da się skorelować tych wszystkich informacji. Dopiero jakiś algorytm to może zrobić. 

I liczę na to, że będziemy mogli chodzić tylko do takich lekarzy, którzy będą się wspierać tą technologią, bo jest szansa, że mając jakieś wyniki, które mi zleci lekarz… albo algorytm, bo tutaj lekarz nie jest do niczego potrzebny. 

Jeśli ja mam jakieś kryteria samopoczucia, pierwsze wyniki, to mogą być już jakieś predyspozycje dla algorytmu do tego, żeby kazał mi zrobić jakieś badania i przyszedł z tymi wynikami. Lub wgrał je do systemu. 

I ja bym wolał o tym wiedzieć wcześniej. Jeśli jest jakiś marker, który mi powie o tym, że za rok zwiększa mi się ryzyko udaru, albo nowotworu, to ja bym chciał to wiedzieć. Lekarz na pewno tego nie wyłapie. Nie ma takiej możliwości technicznej przetworzenia mózgu człowieka, żeby był w stanie wyłapywać takie niuanse. 

Zawody przyszłości

Przemek: Więc mam nadzieję, że tu będzie to następować. Ja w ogóle przy tej okazji trochę zazdroszczę, a trochę współczuję dzieciakom, które właśnie szukają swojej drogi życiowej.

Mam bardzo dobry kejs. Pozdrawiam cię Zuziu! Mówię o swojej córce, która właśnie jest w klasie maturalnej i zastanawia się, jakie studia wybrać. I ma kierunek informatyka, kierunki biznesowe i podobne rzeczy… 

Ja twierdzę, że generalnie jakieś połączenie biologii, informatyki, chemii itp. jeden z najciekawszych kierunków, które warto robić. Ona pójdzie swoją drogą. Zupełnie jej tutaj nie naciskam na kierunek.

Chodzi o to, że ci ludzie mają dużo więcej możliwości. Oczywiście dużo mniej przewidywalny świat, bo trochę nie wiemy, co będzie. Ten świat cały czas przyspiesza. To, co było 20 lat temu, jest zupełnie czymś innym teraz. 

25 lat temu nikt nie miał telefonu komórkowego. To jest taka prosta przekładanka. Ja mając… 25 lat temu już miałem telefon komórkowy. Ale miałem takiego starego Ericssona, który miał jedną linijkę wyświetlacza i tyle. Mogłem wysłać SMS-a albo zadzwonić za 2 złote za minutę. To był wtedy szczyt techniki.

USA vs Europa

Ilona: Trochę wracając do tego raportu… patrząc na to jak wyglądają trendy Stany versus Europa. Jaki obraz ci się wyłania? Czy Stany inwestują w inne obszary niż Europa? Czy jest jakaś część wspólna, ten AI, o którym wcześniej powiedzieliśmy? Jak to wygląda z twojej perspektywy?

Przemek: Jest duża część wspólna. Jest dużo technologii typu Enterprise, Sassy i tym podobne, które mają niższy próg wejścia, żeby zacząć to robić. Zresztą Europa się też specjalizuje w różnego rodzaju obszarach typu właśnie Enterprise Software i usługi SaaSowe. 

Mamy bardzo dużo wywodzących się z tego rynku startupowego w tym obszarze. Na pewno są te podziały wynikające z tych strukturalnych wsparć, typu właśnie kosmos, broń i tak dalej. One też się różnie układają w Polsce.

Mam niską wiarę na to, że ten defence, ta produkcja broni gdzieś tam się wybije w tym rynku. Z racji tego, że po prostu mamy tak skonstruowane prawo. Prawie niemożliwe jest, żeby prywatna firma zaczęła się zajmować np. nowego rodzaju bronią. Bo takie jest prawo po prostu, kropka. 

Ale jest duża część wspólna. Właśnie różnego rodzaju oprogramowanie AI, machine learning, różnego rodzaju usługi, healthcare, szeroko rozumiany biotech. To są takie wspólne przestrzenie. I z perspektywy VC… super, że jest wspólny, bo dzięki temu ja mam taką wiarę, że te spółki, w które inwestujemy, mają szansę na to, żeby zaistnieć na rynku amerykańskim. 

Są też przestrzenie różne, bo np. jeśli mówimy o Climate Tech, to Amerykanie mogą to trochę inaczej rozumieć niż Europejczycy, bo my np. mamy wcześniej zwykle wchodzące prawo typu ESG, jeśli chodzi o wszystkie zielone obszary. Ale też Unia Europejska wymusza na reszcie cywilizowanego świata zachodniego wprowadzenie podobnych standardów. 

Więc to, że podmioty w Europie coś budują, to często jest tak, że i w Stanach Zjednoczonych na przykład za jakiś czas zaczynają budować. Poza tym też rynek europejski w niektórych obszarach jest wystarczająco duży i może nie zawsze warto wychodzić na rynek Stanów Zjednoczonych. Albo ze względu na ograniczenia językowe nie zawsze warto zostawać w Europie i warto iść od razu do Stanów Zjednoczonych.

Ilona: Tak jak zrobił to chyba Vue Storefront, o którym wspominałeś.

Przemek: Oni sprzedają globalnie, ale tak, jest kilka podmiotów… Booksy jest takim przykładem, obok Vue, który poszedł od razu na Stany, na global. Booksy się skupiło na Stanach Zjednoczonych. Founder zresztą się przeniósł do Stanów Zjednoczonych jako element skalowania. 

Mamy taką spółkę Talkie.ai, gdzie founder też regularnie lata do Stanów, a nawet zostaje tam czasem na kilka miesięcy, bo cały team założycielski ma to poczucie, że tam jest ich biznes. 

W Europie oni też mogą oczywiście ten biznes robić, ale ten biznes jest poszatkowany na różne języki. I to jest jakiś problem do rozwoju tego typu spółki versus Stany Zjednoczone, gdzie jest w miarę ustrukturyzowany rynek health, jeden język de facto… dwa, bo obok angielskiego, drugim wiodącym rynkiem jest hiszpański.

Ale to jest środowisko, które ma niebotycznie większą ilość pieniędzy niż pojedynczy kraj w Europie. Dzięki temu jak founder ma tego świadomość, odrobi pracę domową i wie, w jaki sposób podchodzić do analizy rynku, jak spółkę skalować, może odpowiednio wcześnie podjąć decyzję, żeby to zmienić. 

Talkie.ai było takim przykładem. Oni w pewnym momencie zmienili perspektywę swojej usługi na bardziej sfokusowaną na jednym obszarze. Poszli w health i tam się zaczęli specjalizować. I rzeczywiście są teraz spółką, którą wiele podmiotów, które odbierają ich usługi, chce wykorzystać do swoich rozwiązań, obsługi pacjenta i tak dalej.

Ilona: A jakie są obszary, albo trendy, na które wy najbardziej zwracacie uwagę, właśnie w kontekście wychodzenia później za granicę? Jakbyś miał wymienić trzy wasze kluczowe obszary.

Inwestycja w AI

Przemek: To tak 3 – 15. Jeśli chodzi o takie istotne rzeczy, to generalnie chcielibyśmy, żeby większość spółek, w które inwestujemy, miała jakiś pierwiastek AI-owy, machine learning-owy. 

Nie powiedziałem o tym, że w tym aspekcie Stany i Unia się trochę różnią. Stany Zjednoczone generalnie wystrzeliły w kosmos w porównaniu do Unii jeśli chodzi o wszelkiego rodzaju algorytmy. 

Zresztą transformata, jeśli to tak się dobrze nazywa, powstała w Google. Gdzie Google teraz goni OpenAI i trochę przespał chyba ten swój okres rozwoju. A miał wszystko w rękach, żeby być pierwszym, który robi tego typu algorytmy. 

Jest parę innych podmiotów oprócz OpenAI, którzy robią tego typu LLM-y. Bo to jest takie odniesienie, że jeśli chodzi o AI to są LLM-y… Oczywiście jest dużo więcej innych różnego rodzaju algorytmów, no ale przeciętny w cudzysłowie Kowalski odbiera AI jako LLM-y. 

I teraz patrząc znowu na rynek Polska, Europa, no to Europa jest z tyłu, z racji tego, że jest tutaj mniej kapitału. I taki OpenAI zebrał dużo więcej kasy, był w stanie dużo większą serwerownię zbudować, na bazie której ten algorytm się uczył. 

Unia jeszcze dokłada sobie tę całą warstwę prawną, czyli czy można przetwarzać różnego rodzaju dane, czy nie można. Niemcy i Francuzi inwestują już w swoje silniki LLM-owe, żeby zrobić konkurencję względem Stanów Zjednoczonych, bo to jest też przewaga kraju.

Posiadanie własnego silnika to jest zachowanie części wrażliwych danych w swoich granicach geograficznych i nieoddawanie tego know-how, który mamy we własnym języku do innych krajów. Bo OpenAI teraz to zrobił, przeorał cały internet i zebrał możliwie szeroką wiedzę z całego świata. 

Ale czy ja będąc w cudzysłowie rządem niemieckim, chciałbym korzystać z rozwiązania ze Stanów Zjednoczonych? Musiałbym się zastanowić. To są takie niuanse, na które warto zwracać uwagę. 

Machine learning

Przemek: Wracając do tych inwestycji… 

Machine Learning AI, tylko znowu tutaj… Mamy dużo mniej szans czy przestrzeni na to, żeby budować olbrzymie, własne silniki. Raczej to jest spryt biznesowy founderów w tym, żeby to, co pojawia się jako takie opportunities na rynku, zrobić z tego nowy produkt i zaoferować go global. 

Bardzo dobrym przykładem jest Eleven Labs. Spółka, która wywodzi się z Polski. Chyba pierwszą ich działalność uruchamiali w UK. Potem szybko poszli do Stanów, ale tworzą ją Polacy. I oni wykorzystali różnego rodzaju kawałki algorytmów… część rozwinęli sami, część była już na rynku. 

I zbudowali swoją przewagę. Pierwsi zbudowali jeden z najfajniejszych produktów. Teraz każdy może z niego skorzystać. Wystawiają już API. Można jako startup dostać od nich kredyty na skorzystanie z tej technologii. Więc budują już swój rynek i trochę stawiają się na takiej przestrzeni dostawcy infrastruktury.

Producenci infrastruktury

Przemek: W ogóle kejs, który nas też bardzo interesuje, bo tak płynnie sobie przechodzę do tego, to jest właśnie producenci infrastruktury.

Ilona: Czyli drugi obszar.

Przemek: Tak, drugi obszar. Generalnie szeroko rozumianego enterprise’u, czyli spółek, które budują soft, na bazie którego można budować jakiegoś rodzaju infrastrukturę software’ową, tworzenie jakichś usług i podobnych rzeczy. 

Vue Storefront jest właśnie taką spółką, która buduje framework do tego, żeby stawiać fronty do istniejących silników, sklepów, szeroko rozumianych e-commerców. Tak w bardzo dużym uproszczeniu, żeby też nie przeciągać. I dzięki temu to jest infrastruktura do tego, że w zasadzie cały e-commerce może z niej korzystać.

Talkie.ai buduje przestrzeń związaną z voicebotami dla health’u. To jest bardzo ciekawy obszar. Obszarem ciekawym jest też szeroko rozumiany CleanTech, czyli wszelkiego rodzaju firmy, które budują rozwiązania, które mają być bardziej zielone, mają powodować, że świat jest lepszy.

Ilona: I to jest wasz trzeci obszar, czyli CleanTech.

Przemek: Jest kilka mniejszych obszarów, na które też zwracamy uwagę, bo ja mieszam trochę te obszary. Enterprise versus infrastruktura, to są takie obszary, które są ciekawsze. Na pewno chcemy też inwestować w Saasy Marketplace’y, czyli takie biznesy, które są w stanie się skalować. I biznesy, które mogą być używane najlepiej global, ale international to minimum, bo nie interesuje nas tylko i wyłącznie tutaj nasz lokalny rynek. 

Teraz budujemy drugi fundusz. Będziemy niedługo z nim startować. To jest perspektywa kilku miesięcy, który od razu ma wpisane w DNA, że inwestuje nie tylko w Polsce, ale generalnie w cały obszar CEE, w spółki, które mają budować produkty globalnie.

UX w Venture capital

Radek: Zejdźmy może z tych tematów bardziej technologicznych w stronę samego designu i tzw. user experience, którym my się tutaj zajmujemy. I teraz tak, powiedz mi czy user experience funkcjonuje w ogóle w twoim świecie? 

Czy jest ważną kartą, jeśli chodzi o zdobywanie funduszy? Czy startupy muszą rozumieć wartość płynącą właśnie z inwestowania w UX? Muszą rozumieć jak budować swój biznes w oparciu o tego użytkownika końcowego? Jak ty to widzisz? 

Przemek: Najprościej jak można odpowiedzieć na pytanie to tak. Rozwijając je odrobinę, to generalnie może jako fundusz stricte nie patrzymy na to, bo patrzymy na trochę inne parametry. Patrzymy na parametry związane z tym, czy dany produkt, usługa potrafi się skalować. A to jest wypadkowa jednego od drugiego.

SaaS

Przemek: Jeśli spółka oferuje na przykład rozwiązanie SaaSowe i ono jest skomplikowane i nikt nie potrafi go kupić, to ona nie będzie w stanie się skalować, nie będzie w stanie sprzedawać tych produktów. 

Bo sam SaaS ma to do siebie, że raczej, częściej…bo są też SaaSy Enterprise’owe… ale generalnie, szeroko rozumiany SaaS powinien sprzedawać się sam. Za pomocą jakichś kampanii performance’owych czy różnego rodzaju innych, ale generalnie im więcej go da się sprzedawać automatem, tym lepiej. 

I teraz jeśli tego UX-a nie ma, to taka spółka nie jest w stanie się skalować. My mamy taki bardzo ciekawy moment, w którym inwestujemy. Moment, w którym spółka pokazuje pierwszą trakcję. Ale nie w rozumieniu przychodów, bo ona nie musi mieć tych przychodów dużych albo może mieć jakieś testowe… ale w sensie takim, że potrafi kolejnego klienta onboardować na swoją platformę.

Po pierwsze, musi mieć kawałek technologii, którą jest w stanie pokazać, da się ją dotknąć. Są też wyjątki, bo potrafimy dużo wcześniej zainwestować, ale tak generalnie mówiąc, powinna być ta technologia, którą w cudzysłowie da się dotknąć. 

Druga rzecz jest taka, że potrafi ją sprzedawać przynajmniej kilku klientom. Bo znowu, jeśli mówimy o enterprise’ach, to trzech klientów to jest dużo. Testowo. 

Jeśli mówimy o takich SaaSach B2C, no to tutaj wypadałoby już mieć te kilkadziesiąt pojedynczych setów sprzedaży czy testów. Najlepiej takich klientów, którzy coś tam zapłacą. Bo to jest zupełnie inaczej rozdawać coś za darmo, a zupełnie inaczej brać nawet niewielkie pieniądze. 

No i tutaj jeśli nie ma tego UX, jeśli nie ma wszystkich tych elementów, które działają na to, że użytkownik płynnie się porusza, to nie może się ta spółka skalować po prostu. 

I to jest ta dynamik. Im szybciej rośnie… to jest taki wykres łyżwy, który pokazuje, jak spółka powinna się skalować… tym bardziej powinna mieć zoptymalizowane wszelkiego rodzaju procesy. 

Brand24

Przemek: Jednym z takich fajnych podmiotów, które na rynku pokazują z miesiąca na miesiąc wręcz, jest Brand24 i Michał, którzy pokazują, że drobne zmiany na stronie internetowej to są te zmiany, które powodują, że oni więcej sprzedają. 

Super przykład w ogóle, bo uczy cały rynek, całą branżę do tego, że warto to robić. My inwestujemy, to oczywiście patrzymy na to, jaki wygląda produkt, czy on jest ciekawy. Nie jesteśmy specjalistami ani w UX, ani w UI, ani w żadnym innym z tych skrótów, które wy adresujecie. 

Więc raczej staramy się w ramach naszego smart money mieć podmioty takie jak wasze do tego, żeby pomogły tym naszym spółkom, jeśli one tam mają jakieś swoje braki. 

Ale znowu, jeśli spółka sprzedaje coś na rynku B2C, stosunkowo tanio, ale dużo, to tu jest nasze oczekiwanie, że te kompetencje albo ma w sobie, np. jeden z founderów albo ich key employees ma te kompetencje, albo spółka ma naprawdę dobrego partnera, np. was, do tego, żeby na bieżąco to robić.

Nie oczekujemy, że wszystko spółka sama zaadresuje, ale musi umieć to zaadresować. Może mieć te koszty wyrzucone na zewnątrz, w formie np. współpracy z jakimś podmiotem, ale musi umieć tym zarządzić.

Radek: Dokładnie. To, co powiedziałeś wcześniej o sprzedaży… dobra sprzedaż, tak jak UX, też bazuje na dobrym poznaniu potrzeb swojego odbiorcy, któremu chcemy coś sprzedać. 

I myślę sobie, że founderzy muszą mieć w sobie tę iskierkę, czy to sprzedawcy, marketera, czy właśnie projektanta/projektantki UX, żeby rzeczywiście ten produkt rozwijał się dobrze. 

Fajnie to, co powiedziałaś na temat Brand24 i o tym, że często szukanie jakichś małych, drobnych zmian może powodować, że nasz biznes może skalować, czy też po prostu zwiększa się nam ruch, czy też konwersja. 

To jest bardzo ważne i takich działań należy szukać i rzeczywiście takie są naszym celem, jeśli chodzi już o produkt, który jest rozwinięty.

Fajnie, że powiedziałeś o UX jako smart money, bo to było też moje pytanie, czy według ciebie usługa UX i wiedza z tego zakresu mogą być smart money. Fajnie, że to zaadresowałeś. 

UX vs AI

Radek: I teraz tak. Powiedziałeś dużo o machine learning i o AI, o tych obszarach, których jest u was dużo. To jest bardzo ciekawe, jak u was wygląda ten aspekt UX-owy właśnie w tych obszarach.

Do nas np. przychodzi coraz więcej klientów, którzy właśnie wykorzystują te technologie do tego, żeby zaoferować jakiś nowy produkt, jakąś nową usługę. I my projektujemy, już wykorzystując wiedzę w tych technologiach. 

Czy tam ten UX też wybrzmiewa? Czy jest to temat, czy to jest wciąż tylko bardzo mocno o technologii?

Attention insight

Przemek: Wiesz, jak to jest, szewc w dziurawych butach chodzi. Mamy w portfelu spółkę, która zajmuje się UX-em na jakimś tam obszarze. Jest to Attention Insight i to jest spółka, która nauczyła algorytmy rozpoznawania takiego „prostego”… czy dany materiał wideo albo graficzny jest dobrze zaprojektowany. 

Może wskazywać heatmapy, czyli to, co normalnie się robi za pomocą analizy, gdzie użytkownik patrzy, wy to umiecie nazwać, za pomocą tych badań z użytkownikami.

Ilona: Za pomocą eye trackingu.

Przemek: Dokładnie, brakowało mi tego słowa. Oni nauczyli algorytmy i potrafią wystawiać klientom takie proste rozwiązania, sugestie, co warto zmienić w materiale, żeby on był bardziej przyciągający wzrok. 

Bardzo upraszczam, ale to jest spółka, bardzo ciekawa spółka, z racji tego, że to była jedna z naszych pierwszych inwestycji. Jedna z pierwszych inwestycji zagranicznych. My na żywo może się spotkaliśmy raz, ale już długo po inwestycji. 

To był też taki wyznacznik pandemii. My sobie sami udowodniliśmy, że da się zainwestować w fajną spółkę bez fizycznego kontaktu. Udało się. Zainwestowaliśmy. Zainwestowaliśmy dość dawno. Spółka miała różne perturbacje w górę, w dół, ale generalnie wystrzeliła.

Ma obecnie bardzo duże wzrosty. Dopiero w momencie, kiedy AI weszło pod strzechy. I to jest w ogóle fascynujące, że oni robili coś tam od dwóch lat i walczyli z rynkiem, próbowali znaleźć ten swój market fit. I nagle wystarczyło, żeby po prostu wszyscy zobaczyli, że AI jest super i można z nim gadać itd. i ich produkt zaczął się sprzedawać „sam”. 

Ten produkt i rozwiązania teraz optymalizują, mają dużo więcej narzędzi do tego, żeby tę sprzedaż optymalizować. Oferują coraz więcej, mają bardzo duże wzrosty i okazuje się, że spółka zaczyna przeżywać drugi renesans swojej usługi właśnie na fali tego szeroko rozumianego AI. 

Radek: Świetnie, wiele biznesów pewnie teraz tak rośnie.

UX w Movens Capital

Przemek: I mówiąc o tym, że szewc w dziurawych butach chodzi, miałem na myśli to, że my oczywiście oglądaliśmy naszą stronę Movens przez pryzmat usług Attention Insight, ale czy z tym coś zrobiliśmy? To pozostaje temat do dyskusji. 

Jesteśmy w notorycznym procesie zmiany strony internetowej, ale nasza strona internetowa nie musi być super funkcjonalna, bo my mamy dobrze inwestować w środki naszych inwestorów, a nie skupiać się na tym, żeby mieć najładniejszą stronę na świecie.

Chociaż mam nadzieję, że kiedyś do tego dojdziemy. Może wy nam pomożecie, może będzie jakiś impuls.

Niemniej strona internetowa w naszym przypadku… co jest jakby zupełną odwrotnością tego, co robią nasze spółki… nie jest miejscem, które ma sprzedawać. Może być, oczywiście, ale jak founder jest odpowiednio zdeterminowany, żeby pogadać z funduszem, to znajdzie w końcu ten klik, gdzie tam trzeba zostawić swoje dane. 

Natomiast to, w jaki sposób docieramy do founderów, to jest taki proces, który jest na wielu płaszczyznach. Zakładam, że wy też sprzedażowo wiele różnych aspektów bierzecie pod uwagę… referencje od innych klientów, network i tak dalej… to są takie elementy, które wpływają na tę sprzedaż. Ale sprzedajecie usługę jako taką.

To jest taka rzecz, gdzie klient musi poczuć, że robicie coś super dla niego. Tak jak my chcemy dać poczuć naszym spółkom, że robimy coś dla nich super, podajemy jakiś rodzaj „usługi”. 

Ale spółki, które budują SaaSy, marketplace’y, takie przestrzenie, w których klient może sam sobie poradzić albo chce się czegoś więcej dowiedzieć, to ciężko mi sobie wyobrazić sytuację, w której każdy founder/founderka, wiedząc, co to jest dokładnie UX, nie muszą korzystać z rozwiązań takich podmiotów jak wasz.

Czy użyteczne może być ładne?

Radek: Fajną rzecz powiedziałeś, że produkt rzeczywiście nie musi być ładny, o ile działa i o ile spełnia swoje cele. Myślę, że my też nie mamy idealnej strony. Oczywiście to jak się pokazujemy, to jest cała ścieżka zakupowa. 

I myślę sobie, że ważne to jest, jeśli chodzi o mindset UX-owy, że nawet jeśli coś jest ładnego i dbamy o to, żeby to było wizualnie dobre, to musi to iść za celem, to ma być częścią funkcjonalności. Nigdy odwrotnie.

Przemek: Ale my mamy ładną stronę. Wy macie dużo ładniejszą stronę niż Movens, zdecydowanie. Tylko teraz ja wam zadam pytanie, żeby nie było, że tylko wy mi ciągle zadajecie pytania. Czy to, że produkt jest funkcjonalny i użyteczny… czy to wyklucza to, że on nie może być ładny?

Radek: Czasami mamy założenie, że coś musi być estetyczne i spełniać jakieś potrzeby estetyczne odbiorcy. Jeśli na przykład projektujemy stronę z meblami, które są wyrafinowane, to strona musi podążać za tym produktem. Nie może być kiepska.

Oczywiście może być funkcjonalna w tym sensie, że da się przejść całą ścieżkę zakupową bezszwowo, ale jeśli to doświadczenie oglądania kiepskich grafik nie odpowiada jakby marce/brandowi, to znaczy, że ten visual nie spełnia swojej roli, nie jest funkcjonalny w tym sensie. Więc ja bardzo często lubię mówić, że wizualność też jest w pewnym sensie funkcją.

Ilona: Ja ci bardzo dziękuję za to pytanie, bo chyba jeszcze nie miałam okazji się wyżyć w tym podcaście, żeby o tym opowiedzieć, ale… 

Przemek: Widzimy się za 20 minut…

Dual Factor Theory

Ilona: Jest coś takiego jak dual factor theory, która mówi o motywatorach i demotywatorach do wykonania jakiejś akcji. I pośrodku tych motywatorów i demotywatorów jest baseline, jest linia zero. I poniżej znajdują się rzeczy związane z funkcjonalnością. 

Czy produkt dostarcza nam informacje, czy jest użyteczny, czy potrafimy z niego korzystać? Czy na przykład na mobile potrafimy z niego korzystać? 

I jeżeli te rzeczy nie są zachowane, nie ma tego, to nas to wkurza. Uważamy, że produkt jest bezużyteczny. I nawet jeżeli będzie miał piękny interfejs, to nie ma znaczenia, bo nie jest baseline zachowany. Ale w drugą stronę, jeżeli baseline jest zachowany, czyli jest ta użyteczność i produkt działa trochę jakby w tle, to my tego nie doceniamy, no bo tak ma być.

To jest właśnie ten baseline. Tak powinno być i nie ma za co komplementować tego produktu. Ale znowu, jeżeli tego nie będzie, to wszyscy to widzą. 

Ta warstwa wizualna jest tak naprawdę ostatnia poniżej baseline’u. Da się oczywiście mieć produkt, który jest użyteczny, spełnia swoją funkcję i ludzie go kupują, ale jeżeli dołożymy do tego warstwę wizualną, to będzie miało to lepszy efekt. 

Oczywiście to nie musi być efekt wow, żeby latały tam jednorożce na naszym interfejsie, ale jeżeli produkt będzie funkcjonalny, ale będzie taki nie do końca piękny, to ludzie będą z niego korzystać. Ale jeżeli będzie piękny, a nie funkcjonalny, to ludzie nie będą chcieli z niego korzystać.

Radek: Ale weź na przykład sobie modową markę, która robi jakieś wyjątkowe rzeczy, albo przykład jakiejś agencji graficznej, która będzie miała po prostu zwykłą stronę, czy też jakiś produkt premium. Tam ten visual jest czymś, czego oczekujesz.

Pamiętaj o odbiorcy

Przemek: Poruszyliście też fajne tematy, bo przyszło mi do głowy, tak uzupełniając jeszcze, w kontekście founderów/founderek, jakie mają braki i jakie są te niuanse wszystkie wynikające z tego, na co warto zwrócić uwagę. 

Generalnie teamy też bardzo często się budują albo biznesowe, albo techniczne. I to, o czym mówicie, to jest też często tak, że można zrobić najlepszy produkt na świecie, ale jak on będzie miał tysiąc przełączników, czyli robi to inżynier dla inżyniera… jemu się tak wydaje, że robi to dla drugiego inżyniera… to nikt z tego nie będzie chciał korzystać. 

Zakładam, że tu jest wasza rola w tym, żeby zrobić z tysiąca przycisków i przełączników coś, co każdy będzie w stanie użyć.

Radek: No i tutaj trzeba uważać, bo jeśli naszym odbiorcą jest grupa inżynierów, to oni muszą mieć tysiąc przełączników. Inaczej ten produkt nie spełni ich specyficznej, ważnej roli. Też takie projekty robiliśmy. Wiedzieliśmy, że nie możemy… 

Były takie tematy, gdzie musieliśmy zaprojektować interfejs jakiegoś oprogramowania i nie było możliwości, że my to uprościmy. Musieliśmy wszystko na wierzch dać. Wszystkie przyciski, wszystkie informacje. Bo tak oni operują, Ale to wynika z dobrego rozpoznania potrzeb danej persony i odbiorcy.

Siła zróżnicowanych zespołów

Przemek: I to jest właśnie ten kejs, zamykając klamrą ten wątek founderów, że jedną z takich fajniejszych rzeczy, które można spotkać na rynku… i to się dzieje… jest to, że te teamy są zróżnicowane. 

Połączenie umiejętności twardych i miękkich. Połączenie umiejętności technologicznych, wizualnych, estetycznych powoduje, że zupełnie inny jest odbiór. A musimy pamiętać na samym końcu… co ja jako człowiek ponad 40-letni muszę sobie codziennie przypominać… wchodzą na rynek nowe pokolenia, które nie wiedzą i nie znają świata bez internetu. 

Nie wiedzą, że te kolorki… Nas motywowało kiedyś coś innego. Teraz motywacją są endorfiny, ten wyrzut endorfin wynikający z tego, że jesteśmy wszędzie zalewani kolorami, ładnymi obrazkami, Instagramami i tym podobnymi rzeczami. 

I to wszystko bodźcuje. To jest zupełnie coś innego. Ja jakbym miał budować, mimo że mam kompetencje techniczne, umiem kodować i mam kompetencje biznesowe, nie wziąłbym na klatę tego, że będę budować teraz jakiś rodzaju UX-a. 

Po prostu nie umiałbym tego zrobić, bo nie wiem… to jest chyba taka umiejętność czy wyspecjalizowanie w obszarze takim jak wy… złapać tego, co teraz trenduje. Co teraz przyciąga ludzi?

I znowu z perspektywy foundera/founderki bardzo istotne jest to, żeby wiedzieć, komu się sprzedaje. Jak wiem, komu sprzedaję, to wtedy mogę jakoś to adresować. A zupełnie inaczej sprzedaje się ludziom, 40-50+, a zupełnie inaczej dwudziestolatkom.

Radek: Tak, totalnie się zgadzam. Bardzo fajnie to brzmi. Ja też bardzo lubię takie porównanie, że ludzie się dzielą na znaki zapytania i wykrzykniki. Jak masz w zespole same wykrzykniki, to wszyscy krzyczą i nikt się nie słucha. A jak masz same znaki zapytania, to wszyscy zadają pytania i się kręcą w kółko. 

Więc najlepiej mieć i wykrzykniki i znaki zapytania, bo znaki zapytania zadadzą właściwe pytania, a wykrzykniki znajdą odpowiedź na te pytania. To jest bardzo fajne.

Testy osobowości 

Przemek: Tak, umiejętność korzystania z wiedzy jest super istotna. To, co mówisz o wykrzyknikach i znakach zapytania, to jest też tak, że świadome zespoły potrafią złapać ten kontekst, w jakim obszarze bazują między sobą. 

Można oczywiście to robić na wyczucie. Jest cała masa różnego rodzaju testów osobowości choćby nawet, które pokazują, gdzie jesteśmy. Część spółek już coś takiego robi, że nazywa persony w ramach zespołu. Koś jest innowatorem, ktoś jest technologiem, ktoś jest tam stoperem.

Wymyślam teraz, ale mówię o sytuacjach, w których każdy z zespołu pokazuje swoją personę, która wzajemnie tworzy kompletny obraz, który przychodzi do funduszu. Nie jest to jeszcze super popularne. Zaczyna się pojawiać. Ale to wymaga dość dużej świadomości własnej, swojego zespołu, tego co robimy i co chcemy robić.

Radek: Tak, jeszcze trzeba akceptować, że te różne persony buduje się zazwyczaj na tych kompetencjach, które są pożądane, a zapomina się, że często są jakieś przeciwne, na które się nie chce patrzeć. A potem w życiu wychodzi, że ktoś, kto jest np. kreatywny, nie do końca umie te twarde rzeczy. I na odwrót.

Produkt czy Team?

Przemek: To są te odcienie szarości, o których mówiłem, że VC nie patrzy zero-jedynkowo, tylko zawsze bierze wiele aspektów pod uwagę. Bo może być super produkt, ale słaby zespół. Może być super zespół, ale słaby produkt. 

To są różne rzeczy. 

• Czy produkt ciągnie zespół i założenie jest takie, że za jakiś czas uzupełni się kompetencje zespołu, bo produkt i tak ich wszystkich pociągnie tam daleko w kosmos? 
• Czy jest super zespół i w sumie mają produkt, ale pewnie i tak go z trzy razy spiwotują. I inwestujemy bardziej w zespół, a nie w produkt. 

To są różne rzeczy, które parametryzują fundusze. My częściej patrzymy na zespół niż produkt. Produkt jest istotny oczywiście, bo jak nie ma produktu, to słabo, ale patrzymy też na perspektywę tego, czy zespół, który go tworzy, potrafi poruszać się w cały czas zmieniającym świecie.

Czy wygląd jest ważny?

Ilona: Powiedziałeś o tym, że jak nie ma produktu to ciężko budować zespół, bo nie ma wokół czego budować. A jednocześnie zadałeś nam pytanie, czy produkt powinien być ładny, czy praktyczny. I zastanawiam się, czy kierujecie się w ogóle tymi kryteriami w ocenie startupów, które do was przychodzą? Czy jest gdzieś to w waszej scorecardzie?

Przemek: Wyglądu startupów nie analizujemy. W sensie tego, czy jest strona internetowa, czy jakiś produkt jest ładny lub mniej ładny. On musi być funkcjonalny, musi działać i musi nie utrudniać skorzystania z tego produktu. I to jest to, co mówiłem o KPI różnego rodzaju i wskaźnikach. 

Jeśli spółka ma już jakieś tam wersje produktu, z których ja mogę skorzystać, to jeśli ja sobie sam poradzę, to już jest jakiś pozytywny sygnał. Ale jeśli spółka mówi, że będziemy teraz sprzedawać po 100 zł dostępy, zalejemy tym cały świat itd., a ja siedzę dwie godziny i nie umiem się zarejestrować… to jedno z drugim się kłóci.

Raczej to jest takie organoleptyczne. Zwracamy uwagę na tzw. moaty, czyli to, czy jeśli spółka przyciągnie użytkownika, to go zatrzyma. To też jest element takiej estetyki, bo użytkownik będzie chciał korzystać z czegoś, co jest łatwe w użyciu, co jest przyjemne w użyciu, albo coś, co go przylepi tak, że buduje przewagę nad konkurencją.

Bo też konkurencja może mieć równie dobry produkt, ale brzydki, nieładny, niezachęcający do korzystania. I to też będzie jakiś rodzaj przewagi konkurencyjnej… ten wygląd, czy ten kształt, czy użyteczność rozwiązania, które spółka daje. 

To jest wiele różnych aspektów, które oczywiście wprost się nie nazywają UX-em, ale rzutują na to, jak się taki produkt odbiera.

Ilona: Tak, czyli robicie audyt UX, nawet nie wiedząc o tym, że robicie audyt UX.

Przemek: Pewnie tak.

Ilona: Super. Bardzo Ci dziękuję za dzisiejszą rozmowę. Mamy ponad godzinę bardzo inspirującego i fajnego podcastu. Dziękuję jeszcze raz za to, że zgodziłeś się przyjść do nas, do podcastu. No i mam nadzieję, że do usłyszenia wkrótce.

Przemek: Też mam taką nadzieję. Dzięki.

Ilona: Dzięki.