21. Jedno wielkie MVP, czyli z czym mają do czynienia właściciele Startupów i Scaleupów

Ale porozmawiamy też o: 

• Przykładach zachowań, które pogrążyły startupy,

• Zarządzaniu zmianą w startupie – nasze doświadczenia i wskazówki,

• Małe kroki – czy da się problemy w startupach wyeliminować?

• Jak krok po kroku zaplanować wprowadzenie zmian.

Rozmowy możesz też posłuchać na Youtube:

„Jeśli chcemy być na rynku postrzegani jako poważny produkt, to nie możemy sobie pozwolić na niedociągnięcia w interfejsie.”

Transkrypcja rozmowy

Ilona: Cześć! Witaj w kolejnym odcinku podcastu Design i Biznes. Dzisiaj będziemy rozmawiać o problemach, które występują w startupach i scale-upach. 

Skąd pomysł na taki odcinek?

Przez pierwsze pół roku 2023 zrobiliśmy analizę i tzw. reverse engineering, który polegał na przeanalizowaniu projektów, z którymi pracowaliśmy do tej pory w Zimie. Ale też spojrzeliśmy na nasze projekty, w których wcześniej pracowaliśmy jako freelancerzy, albo w kolaboracji.

I na podstawie tych danych stworzyliśmy listę najczęściej występujących problemów w startupach i scale-upach. 

Radek: Dlaczego przeanalizowaliśmy sobie tę listę?

Otóż zauważyliśmy pewną właściwość. Nie jest tak, że zatrudnienie najlepszych specjalistów, programistów, projektantów, product ownerów… wystarczy, aby osiągnąć cel i efekt. 

Zdarza się, że sam design nie wystarcza, żeby rozwiązać problemy. Albo nie wystarczy, aby skutecznie wyskalować produkt, aby został pokochany przez użytkowników. 

Istotną częścią pracy, która musi zostać włożona poza projektowaniem i samym produktem jest działanie w obrębie tego co dzieje się w samym zespole produktowym, który wdraża i rozwija ten produkt. 

Zespole, który jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji. Który ma kompetencje świadczące o tym, czy dany cel zostanie dowieziony, czy i jak produkt zostanie wdrożony. 

Dlatego widząc to, my jako agencja troszeczkę inaczej podchodzimy do designu, projektowania i do wspierania biznesów.

W dzisiejszym odcinku 

Dzisiaj porozmawiamy w pierwszej części właśnie o tych problemach związanych z produktem, o których Ilona wspomniała. 

Porozmawiamy o problemach, które są związane bardziej już z zespołem. Jak ten produkt jest budowany, jak jest zarządzany, 

A na końcu porozmawiamy o usługach, czyli o tym, jaki my mamy sposób w Zimie, jako specjaliści, żeby w tych dwóch obszarach sobie poradzić.

Ilona: Co ważne zaznaczenia na początku…

To nie jest tak, że powinieneś/powinnaś wziąć teraz listę i sobie odhaczać. I powiedzieć tak, mam wszystkie te problemy albo nie mam żadnego problemu. 

Nigdy nie jest tak, że wszystko występuje naraz. Zwykle jest to taka skomplikowana konstrukcja większych i mniejszych trudności w zespole, czy w produkcie. 

Ale ta lista, którą stworzyliśmy, powstała na podstawie naszego doświadczenia. I ona pokazuje, że to są rzeczy, z którymi my najczęściej się spotykamy. 

Radek: I dzisiaj konkretnie będziemy rozmawiać o tych problemach startupów i scale-upów. 

Wcześniej w odcinku rozmawialiśmy też o problemach, które pojawiały się w zespołach takich większych, dojrzałych produktów cyfrowych. Ale dzisiaj szczególnie, konkretnie, specyficznie o startupach.

Problemy w obszarze produktu 

Ilona: Idziemy do pierwszego problemu, który zidentyfikowaliśmy w obszarze produktu. 

Pierwszy problem, który występuje w produkcie w startupach czy w scale-upach, to jest to, że produkt jest jednym wielkim MVP. 

Mamy poczucie, że ten produkt trochę jest na sznurkach, trochę jest spięty ma trytytki. I my określamy ten problem jako jedno duże MVP. 

Z czym to się wiąże Radek?

Radek: Pięknie już zaznaczyłaś taką metaforę, że to wszystko jest po prostu pod piękną fasadą, ale jednak w środku pospinane na trytytki. I jak jednak taka trytytka odpadnie, to wszystko się zaraz rozleci.

To się wiąże z tym tak naprawdę, że chcąc dokonać jakichkolwiek zmian, czyli chcąc zmienić tę fasadę, musimy działać na tym co jest w środku. 

Więc jeśli coś jest pospinane w nieuporządkowany sposób, pogrążony w chaosie. I nawet nie wiemy czasami jak ten supeł rozplątać, to upływa sporo czasu, zanim wprowadzimy realne zmiany. Zanim ta dynamika zmian będzie taka, jaką potrzebujemy, aby osiągać ciągły wzrost.

I niestety tak jest, że jeśli jesteśmy startupem, który już jest kilka lat na rynku i jesteśmy właśnie takim wielkim supłem, wielkim MVP na trytytkach…to niestety trzeba nakładu pracy i czasu, żeby to wszystko uporządkować, na nowo uczesać.

Inaczej dynamika wzrostu będzie bardzo spowolniona.

Ilona: Tak to, co ja też widzę w obszarze tego problemu, to jest to, że jeżeli siadamy do jakiegoś fichera i chcemy poprawić coś w tym jednym ficherze, to jak zaczynamy go dotykać, to okazuje się, że on jest połączony z innym ficherem. 

Jak już to zmieniamy, to trzeba to zmienić w innym miejscu i właśnie to jest moment, w którym orientujemy się, że nasz produkt to jest jedno wielkie MVP.

Tak jak to powiedziałeś Radek, ciężko jest na dłuższą metę być w takim stanie, bo to bardzo spowalnia rozwój.

Radek: Powiedzmy, że na początku rozwoju takiego startupu to jest OK, kiedy dokładamy jakieś rzeczy i robi się taki Frankenstein. Po prostu dokładamy coś na warstwę czegoś, co już istnieje.

Ale jeśli startup się osiada, zaczyna być już biznesem, który ma ręce i nogi i musi zarabiać i wprowadzać zmiany dynamicznie… Tu już się robi z tego bardzo duży problem i to jest coś, nad czym koniecznie trzeba popracować. 

Trzeba się zdecydować, że włoży się w to czas i budżet.

Bałagan na interfejsie użytkownika

Ilona: Dokładnie kolejna rzecz, którą widzimy w startupach i scale-upach, to jest bałagan w produkcie, który jest super widoczny na interfejsie użytkownika i rzutuje na to, jak nasi użytkownicy odbierają nasz produkt.

Radek: I to jest problem wynikający znowuż z tego, że jeśli chcemy się profesjonalizować i być postrzegani na rynku jako poważny produkt, jako coś, czemu warto zaufać… To nie możemy sobie pozwolić na to, że będziemy mieli pewnego rodzaju niedociągnięcia na tej naszej fasadzie, czyli na interfejsie.

Niedociągnięcia mogą być pod postacią różnych elementów graficznych, chociażby buttonów. Bo takie rzeczy też się dzieją. To jest oczywiście wierzchołek góry lodowej, bo to jest tylko interfejs.

Dług designowy 

Radek: Ale to wynika z pewnego problemu, który się dzieje pod spodem, czyli z takim długiem technologicznym. W tym wypadku nawet długiem designowym jak brak wspólnej biblioteki komponentów… 

Ujednoliconego zestawu, który pomógłby rozwiązać problemy związane z tą spójnością i atrakcyjnością interfejsu, ale też pomógłby w tworzeniu nowych elementów interfejsu. Taka biblioteka, tzw. design system, pomaga to osiągnąć.

I tutaj jeszcze jest jedna ważna rzecz. 

Dług technologiczny 

Radek: Powiedzieliśmy sobie o takim długu designowym, ale jest też coś takiego, co się nazywa długiem technologicznym.

On jest trochę powiązany z tym, o czym mówiliśmy wcześniej. Szycie Frankensteina, to  wielkie MVP na trytytkach. 

O tym też należy pamiętać, że te długi, które zaciągamy podczas rozwoju produktu… Jeśli one nie są w pewnym momencie spłacone, to ci komornicy do nas przychodzą i pukają.

Oczywiście śmieję się tutaj, ale komornicy w postaci tego, że po prostu krępujemy sobie ruchy, których potrzebujemy, żeby swobodnie się rozwijać.

Ilona: Mówiliśmy też o bałaganie w produkcie w jednym z naszych poprzednich odcinków, który traktował o rozwiązaniu tego bałaganu, czyli o design systemie. Nie będziemy rozwijać tego tematu, ale zachęcamy was do przesłuchania też odcinka, który jest dedykowany bałaganowi w produkcie.

Poszczególny klient a cały produkt 

Ilona: Przechodząc dalej do definiowanych problemów…to jest coś, co jest bardzo specyficzne i co widzimy głównie w przypadku produktów B2B. Mianowicie brak równowagi między tworzeniem funkcjonalności dla poszczególnego klienta, z którym w B2B mamy bardzo bliskie relacje, a rozwojem produktu jako całość.

Radek: Czy mogłabyś to rozwinąć jeszcze? Bo to jest bardzo ciekawy temat i być może nie taki prosty i oczywisty.

Ilona: W przypadku produktów B2B, gdzie biznes sprzedaje do biznesu, rozmawiamy bezpośrednio z naszymi decydentami, z naszymi użytkownikami. Ta relacja jest bardzo bliska. 

Oni są w stanie bardzo szybko dać nam feedback. Osoba, która odpowiada za wdrożenie naszego produktu po stronie klienta, bardzo szybko może naskrobać na maila z tym, co nie działa, co się tej osobie nie podoba. Albo z informacją zwrotną od użytkowników. Jest ich po prostu mniej i oni mają ze sobą relacje, pracują ze sobą. 

I to jak nasz produkt działa, wpływa bezpośrednio na ich pracę. Więc w ich interesie jest to, żeby nasz produkt był coraz lepszy i jak najbardziej przystosowany do trybu pracy, w jakim oni funkcjonują. 

I przez taki tryb, przez to, że jesteśmy blisko, słuchamy tego klienta, który jest najgłośniejszy. Tego, który pisze do nas najwięcej maili. Może to są maile, które są najbardziej agresywne. Albo właśnie ktoś, kogo najbardziej lubimy…

I zaczynamy przemycać do naszej roadmapy takie funkcjonalności, które będą dobre na przykład tylko dla tego jednego klienta, a nie dla wszystkich.

Będąc w takiej sytuacji bardzo łatwo jest popaść w pułapkę bycia software housem. Zamiast robić produkt, który jest na przykład produktem SaaSowym i jest dedykowany do bardzo dużej liczby odbiorców, jest skalowalny… Zaczynamy robić dewelopment pod konkretnego klienta. 

Co sprawia, że trochę tracimy swój model biznesowy. O ile w przypadku produktów B2C to zagrożenie jest mniejsze. Bo nie mamy bezpośredniego kontaktu z klientem. Jeżeli klient odejdzie od nas, to nie jest to taki duży impact jak w przypadku klientów B2B.

Więc to jest coś, na co trzeba zwrócić uwagę. I pamiętać o równowadze pomiędzy tworzeniem funkcjonalności per klient a rozwojem produktu całościowo i dodawaniem do roadmapy rzeczy, które będą przydatne dla ogółu, dla wszystkich.

Worki z funkcjonalnościami 

Radek: To mi się łączy z kolejnym problemem. On jest inny, ale trochę podobny, dlatego, że w mojej ocenie dużo produktów, a może bardziej nawet roadmap, które nie do końca zostają dowiezione… 

To są takie worki z funkcjonalnościami, do których każdy może coś wrzucić i nie do końca jest to przemyślane. To znaczy, że jest tak dużo pomysłów wokół danego produktu, że tak na dobrą sprawę troszeczkę rozmazują fokus na tym, co jest główną propozycją wartości. 

I tak np. główna funkcjonalność, dla której użytkownicy przyszli do naszego produktu zostaje zepchnięta na margines i przytłoczona ilością różnych dodatkowych fajerwerków, które tak naprawdę nic nie wnoszą. Które są tylko zbędnym upiększeniem albo zbędnym usprawnieniem. 

I niestety to, co widzę, to jest duży problem… jak tak na dobrą sprawę wydobyć esencję z podstawowej wartości. Wartości, która często jest dla nas w jakiś sposób wyróżniająca. Właśnie dla niej przyszli do nas użytkownicy.

To, co jest istotne, to dbanie o to i niewrzucanie za dużo rzeczy, które tak na dobrą sprawę bardzo często nie wychodzą w czasie realizacji roadmapy. Potem wszyscy i tak łapią się za głowę, że ale my nie mamy jeszcze tego zrobionego. A w sumie to tak naprawdę ludzie z tego nie będą korzystać. 

Więc na pewno warto najpierw stawiać w priorytecie podstawowe funkcjonalności produktu.

Co za dużo to nie zdrowo 

Ilona: Tak, te funkcjonalności, które przynoszą wartość, a nie zamazują obraz tego, jak wygląda nasz produkt, który staje się później trudniejszy w komunikacji. Potem już sami nie wiemy, którą funkcjonalność mamy rozwijać. Albo jest droższy w utrzymaniu, bo ma więcej funkcjonalności. 

Przypomniała mi się teraz historia jednego ze startupów, który już teraz nie funkcjonuje, który miał pomysł na rozwiązanie problemu parkowania w miastach. Żeby oznaczać miejsca, które są wolne, w których można zaparkować. 

I sama idea jest super fajna. W momencie, kiedy usłyszałam o tym, że coś takiego ma powstać, wiedziałam, że ten produkt odpowiada na moją realną potrzebę jako kierowcy. I problemy, jakie są związane z parkowaniem w Warszawie.

Ale kiedy usłyszałam, że mam być tam też program lojalnościowy, punkty, grywalizacja… Pomyślałam sobie o nie, za dużo. Nie będę teraz jeździła po mieście samochodem i zaznaczała miejsca, w których można zaparkować tylko po to, żeby dostać punkty.

W ogóle nie o to chodziło, a produkt te wszystkie rzeczy dokładał do pierwszego wydania. Czyli chcieli wydać aplikację, która miała być tak naprawdę jednym wielkim combo.

Co jak słyszysz z mojej historii, się nie udało.

Radek: Kejsy, o których mówimy, to są historie, które rozumiały, że wyostrzenie na jedną wartość i MVP jest super ważne. Dlatego pewnie też osiągnęły sukces. Ale potem zaczyna brakować tego spojrzenia, mam wrażenie. 

Zanim się naprawdę porządnie skupi nad naprawieniem czy też udoskonaleniem w obrębie tej podstawowej wartości, to dużo osób robi maślane oczy np. do nowych technologii. I próbuje dewelopować funkcjonalności, które bazują na przykład na tych technologiach. Które kompletnie w żaden sposób nie rozwiązują, ani nie dodają wartości do core’u produktu. 

Każdy medal ma dwie strony 

Ilona: Ja to z drugiej strony rozumiem, bo nie chcą wypaść z rynku. Nie chcą wypaść z obiegu. I może koń, na którego stawiają, okaże się tym zwycięskim.

Tak jak powiedzieliśmy, to są problemy, które widzimy, ale każda sytuacja też ma dwie strony. O ile w dużej liczbie przypadków jest to problem i to nie wychodzi, to pewnie w jakimś procencie taka sytuacja może zaowocować. 

Niemniej jednak problem, który widzimy, to jest rozmywanie propozycji wartości, która jest pierwotna. Gubienie tego benefitu, potrzeby, na którą odpowiadaliśmy. A z drugiej strony to jest też coś, o czym powiedziałeś na początku, czyli te fajerwerki, prawda? 

Z jednej strony zapominamy o naszym korze o tym, skąd pochodzimy, a z drugiej strony dokładamy do tego produktu różne funkcjonalności, które są takimi fajerwerkami, które mają trochę przykryć to, że nasza główna funkcjonalność przestaje działać.

O braku dystansu do produktu

Radek: To, co jeszcze widzę takiego mocnego, co by chciał tutaj omówić… to jest trochę pomiędzy zespołem a samym produktem. Chodzi mi o brak dystansu samych właścicieli i zespołu projektowego do własnego produktu. 

To ma taki posmak zespołowy, ale i ma niesamowity wpływ na to jak ukształtowany jest sam produkt. Bo jeśli dajmy na to opinie, które krążą wśród współpracowników czy też znajomych właściciela… a nawet patrzenie na inne rynki i takie myślenie, że tam nie dosięgamy, że nasz produkt jest niedoskonały, prowadzi niestety do spontanicznych zmian w produkcie.

Zmian, które nie wynikają z analizy i preferencji docelowej grupy odbiorców, czy też właściwej analizy rynku. 

I właśnie brak tych analiz, brak monitorowania konkurencji wpływa na to, że niestety niektóre decyzje podejmowane są spontanicznie. Niektóre decyzje podejmowane są emocjonalnie i niestety na tym cierpi produkt.  

Mam na myśli taki właściwy brak, bo jest kilka kluczowych elementów, które definiują właściwe monitorowanie, czy też właściwe wykonywanie analiz od niewłaściwych, ale nie będę o nich mówił teraz. 

Brak profesjonalizacji procesów

Ilona: Tak, jak najbardziej. A z tego wynika kolejny problem, czyli brak profesjonalizacji procesów. 

To może brzmi strasznie, ale właśnie dzięki temu, że mamy, chociażby jakiś proces akceptacji. Albo mamy proces polegający na tym, że jeżeli product owner zaakceptuje jakąś zmianę i coś jest już w trakcie wdrożenia… czy powiedzmy zostało zaakceptowane w tej pierwszej części UX-owej, że tego nie cofamy. Albo nie iterujemy na etapie dewelopmentu, kiedy już mamy rzeczy zdefiniowane. 

Oczywiście różne sytuacje się zdarzają. Zostawiam margines błędu na to. 

Ale ten brak dystansu do produktu powoduje to, że nie przestrzegane są te procesy albo właśnie ich nie ma — jest niechęć do tworzenia tych procesów.

I ostatecznie cierpi na tym produkt i nasi użytkownicy.

Radek: Tych problemów jest sporo. Chociażby to, że przy tworzeniu startupów stałe koszty nie są czymś pożądanym i nie współgrają kompletnie z dynamiką i potrzebami rozwoju takiego startupu. 

Ważnym problemem jest to, że tempo wzrostu nie pokrywa się z tym, czego oczekują inwestorzy. 

Startup nie jest takim projektem, który się realizuje od jeden do jeden. To nie jest budynek. To jest bardzo delikatne, bardzo czułe na to, co się dzieje na rynku. Jest bardzo czułe, na różne rzeczy, które się dzieją w środku również.

Więc myślę, że dużym problemem jest to, że jest jakieś oczekiwanie wzrostu, które nie do końca jest dowożone w kontekście tego, czego oczekują inwestorzy. 

No i oczywiście, pamiętajmy o problemie, który chyba będzie się tylko nasilał. Czyli coraz większa trudność w tym, żeby się wyróżnić na rynku, bo coraz więcej jest konkurencji, coraz więcej startupów rośnie. 

Nawet technologie tylko umożliwiają w cyfrowym świecie wdrażanie coraz to nowszych produktów. Więc coraz trudniej będzie się startupom i produktom wyróżniać w tym gąszczu. 

Co się dzieje w zespole?

Radek: I takich problemów jest więcej. 

Jeśli widzisz część takich problemów u siebie, my bardzo chętnie przestudiujemy twoją sytuację. Być może jest coś, czym warto się od razu zainteresować?

To jest tak, że nawet jeśli z samej analizy produktowej wygląda, jakby wszystko było OK startupie… warto się przyjrzeć, co jest wewnątrz samego zespołu. 

I tutaj właśnie my jako agencja mamy trochę inne spojrzenie. Nauczyliśmy się, że bez porównywania problemów nie tylko na różnych poziomach (małych, dużych, średnich), ale też w różnych obszarach (produktowych i zespołowych), nigdy nie będziemy w stanie realnie określić, jak dokonać zmiany. 

Zawsze zaczynamy od głębokiej analizy w ramach tych dwóch obszarów.

Sprawdź, czy ktoś nie został z tyłu 

Ilona: Przechodząc dalej do problemów w zespołach, które występują w startupach czy scale-upach… To, co wybija się bardzo mocno, jest to, że zespół, współpracownicy czy  freelancerzy nie nadążają za tempem rozwoju tego produktu. 

Na początku rozwoju produktu zwykle zatrudniamy tak zwanych generalistów, którzy są w stanie zakładać różne kapelusze w zależności od tego, jaka jest potrzeba w danym momencie. 

Czyli jest trochę w marketingu, ale jednocześnie w designie, a może jeszcze trochę w sprzedaży. Mamy programistów, którzy są full stackami. Mamy designera, który opiekuje się wszystkim. 

A w pewnym momencie potrzeba nam sprecyzowanej wiedzy, albo bardzo pogłębionej ekspertyzy w danym obszarze. 

Bardzo fajnie, widać to w obszarze UX, gdzie możemy mieć jedną osobę, która się zajmuje UX/UI, ale potem okazuje się, że potrzebujemy zrobić porządne badania. I tutaj już wchodzą nam trochę inne kompetencje. Chcemy przeprowadzić test A/B — tutaj też inne kompetencje, na przykład analityczne. 

I okazuje się, że ten nasz zespół, który na samym początku był idealny do rozwoju startupu, nie do końca nadąża za tym, w jakim momencie jesteśmy jako produkt.

Delegowanie zadań 

Ilona: Druga rzecz, którą zdiagnozowaliśmy, to jest to, że właściciele nie zawsze mają pełne zaufanie do zespołów i nie zawsze są w stanie powierzyć im pewne zadania, które oni wcześniej sami wykonywali. Tutaj odbijamy się od delegowania.

Radek: Nic dziwnego, tak na dobrą sprawę. Bo jeśli ktoś założył startup i przez wiele, wiele czasu robił/robiła te rzeczy, wykonywała większość zadań. Ładunek jest nie tylko taki, że ja wiem kompetencyjnie jak to zrobić, ale też pewnie emocjonalny. To jest to bardzo trudne, żeby oddać swoje dziecko w ręce innych osób. 

Ilona: A właściciele startupów muszą to zrobić, bo przechodząc do kolejnego problemu, jakim jest ciągły brak czasu, nie są w stanie wykonywać wszystkich rzeczy tak jak wcześniej. A nie do końca jeszcze czują się pewnie z delegowaniem i zaufaniem do zespołu. No i przez to startup nie rośnie w takim tempie, jak byśmy sobie tego życzyli.

Radek: Dokładnie i też sobie myślę, że takim dużym problemem, są pewne napięcia, które wynikają z takiego stresu, który się tworzy najpierw pomiędzy inwestorami a właścicielem i potem się przenosi na napięcia pomiędzy właścicielem a zespołem.

Tak jak powiedzieliśmy sobie wcześniej… Trochę trudno dostarczyć oczekiwane efekty w startupie. Nie zawsze to się udaje i ten stres się zaczyna wylewać. Przez to pewnie, że nie ma procesów na to, żeby chociażby wiedzieć, z czego wynikają pewne niedoskonałości. 

Pewne braki w osiąganiu celów sprawiają, że właściciele robią różne rzeczy. Zdarza się manipulowanie danymi, czy też prezentowanie za wszelką cenę argumentów, które muszą przekonać, że dane decyzje te efekty przyniosą. 

To jest naprawdę bardzo trudna robota, ale niestety czasami jest to jedyne wyjście, żeby móc jakoś przetrwać.

Potrzebny jest dialog

Ilona: I to napięcie, o którym powiedziałeś — ono przeszywa całą firmę, czyli mamy napięcie na poziomie inwestor — CEO, a potem CEO — zespół. 

Ale to też nie jest bez przyczyny, bo znowu z naszej analizy wynika, że często osoby, które zakładają startupy, właściciele, CEO, CTO, mają złe doświadczenia z osobami, które…

Radek: Z agencjami UX…

Ilona: Tak, z agencjami UX czy z projektantami, marketerami, badaczami. Osobami, które po pierwsze nie do końca kumają, czym jest nasz produkt, bo nie wymyśliły go, nie tworzyły go od początku. 

Ale też brakuje im tej wiedzy biznesowej. Może nie mieli doświadczenia w przyszłości z takimi obszarami, z takimi branżami. Może też nie chcą do końca ten biznes zrozumieć. Chcą być w swojej działce marketera, czy tego projektanta i nie chcą wyjść dalej.

Radek: Zrobić super projekt i nie brać odpowiedzialności, za to czy się uda, czy nie. 

Teraz powiem o zewnętrznym wsparciu. Da się odczuć to, że jeśli robisz projekt z zewnątrz, to nie masz takiej samej odpowiedzialności, niż jakbyś robił go w środku. To jest jedna rzecz. 

Nie interesują cię żadne niuanse związane z całym produktem, kontekstem biznesowym, zespołem i tak dalej. Po prostu sobie robisz projekt,

A druga rzecz jest taka, że jeśli już jesteś w środku, to jest taka walka. Jestem marketerem albo projektantem, to ja będę walczył z biznesem, bo ja wiem najlepiej jak moją pracę wykonać. Moje dzieło jest wykonane najlepiej i biznes się nie zna. 

Taka często jest narracja, a to nie jest dobre. To, co jest istotne, to jest absolutny dialog pomiędzy tymi rzeczami.

Najważniejsze jest to, żeby ten biznes się jakoś zgadzał. Oczywiście biznes teraz ma dostarczać dobra, usługi, cokolwiek, ma rozwiązywać realne problemy. 

Ale jest tak dużo niuansów wokół projektowania (chociażby to, czy to jest piękne wersus użyteczne). Nie zawsze warto o takie detale walczyć. Trzeba czasami mocno wejść w biznes.

Trzeba zrozumieć, że ważniejsza jest potrzeba, a kontekst jest taki, że nie robimy teraz pięknego, bo nie ma czasu, albo nie jest to potrzebne.

Ilona: Robimy tak, żeby się tego nie wstydzić, żeby to było na odpowiednim poziomie. Ale na przykład 10, 20, 30 godzin spędzonych ekstra nie sprawi, że zarobimy na tym proporcjonalnie więcej. 

Radek: W tym wypadku stracimy.

Gdzie szukać ekspertów?

Ilona: To wiąże się z kolejnym problemem, czyli zatrudnianiem ekspertów. Już powiedzieliśmy o tym delegowaniu. Powiedzieliśmy o braku czasu. To wszystko się ze sobą łączy. 

I kolejną rzecz, która przychodzi z trudem i jest bolączką w zespołach projektowych, czy w ogóle w zespołach startupach, to jest jak znaleźć dobrych ekspertów. Gdzie ich szukać?

Radek: Wśród znajomych. 

Ja mam poczucie, że jest trochę inaczej w dużych produktach cyfrowych i tych większych firmach. Bo tam mamy tę personę tego właściciela/właścicielkę i oni bardzo mocno polegają na rekomendacjach kolegów i koleżanek z pracy lub z branży w ogóle. Szukają specjalistów, którzy są poleceni.

Ale niestety takie źródło się szybko wyczerpuje. I to też wynika z tego, że bardzo mały jest próg zaufania do kompetencji. I teraz zatrudniaj w takim środowisku, z takimi potrzebami, z takim mindsetem. To jest pierwsza taka bariera. 

A druga rzecz jest taka, że naprawdę bardzo mało jest doświadczonych ekspertów UX i UI, badaczy, których można po prostu z rynku zgarnąć. 

Widzę też to, że w startupie potrzebne są przede wszystkim role liderskie. Tam zazwyczaj nie ma aż tak dużych działów, to wszystko nie jest aż tak zhierarchizowane. 

Tam trzeba osób, które wiedzą, co robią, potrafią podejmować decyzje. Tam potrzeba osób liderskich, a te osoby bardzo trudno zatrudnić.

Jak już się ma takie osoby liderskie, to już jest łatwiej. Bo ta osoba liderska, dany projektant, lead designer /designerka, potrafią pociągnąć temat. Natomiast żeby w ogóle być na tym etapie, to trzeba się trochę napocić.

Uwaga na juniora

Ilona: I to przywiodło mnie jeszcze do jednej rzeczy, której akurat nie mamy na liście. To jest jeden z problemów, który może występuje trochę rzadziej, ale idealnie pasuje do tego wątku. 

To jest zatrudnianie juniorów zamiast liderów.

Mamy startup, jest nam ciężko znaleźć liderów, więc ostatecznie rezygnujemy i zatrudniamy kogoś mniej doświadczonego. I ta osoba mniej doświadczona sobie nie radzi. 

My nie jesteśmy w stanie poświęcić jej czasu. Bo nie mamy tego czasu na to, żeby ją wspierać, poprawiać, siedzieć z nią codziennie i dawać wskazówki. 

To sprawia, że potem nie chcemy delegować, bo uważamy, że zrobimy to samodzielnie najlepiej. I koło się zamyka.

Radek: Wszystko to jest jedno wielkie, błędne koło. Tak sobie myślę o tych juniorach… jest bardzo trudno zrozumieć, na czym polega wartość pracy takiego projektanta/projektantki. 

Bardzo często osoby są zatrudniane na zasadzie tego, co pokażą w portfolio. A to często jest ładne, niekoniecznie funkcjonalne albo niekoniecznie jest tym, czego my jako startup i produkt cyfrowy potrzebujemy. 

Ilona: Albo ktoś nie potrafi nawet tego obronić. Dlaczego tak, a nie inaczej. 

Radek: Wydaje mi się, że bardzo trudno zweryfikować, czy ta osoba potrafiłaby to obronić, czy nie. Jeśli nie masz lidera i nie masz kogoś, kto się naprawdę na tym zna, to wtedy zatrudniasz kogoś, kto klepie ładne ekrany. One są ładne.

Ale z drugiej strony, dlaczego to wszystko nie działa? Dlaczego to wszystko idzie tak wolno? 

Mam tyle historii, kiedy w Zimie, wchodzimy do takiego startupu i zaczynamy robić robotę i jest nagle o kurde. Nagle właściciele zaczynają rozumieć swój produkt, bo w końcu ktoś pomógł im ich samych wyprowadzić z pewnego zaplątania. 

Ilona: To wszystko łączy się pod jednym labelem, czyli problem z oceną kwalifikacji tych ekspertów. Nie do końca wiemy, jakich kompetencji potrzebujemy, albo jak zweryfikować te umiejętności.

Radek: Takich problemów jest sporo, również w obrębie zespołu. I tak jak wspomniałem na początku, my staramy się na to patrzeć holistycznie. Czyli produkt — zespół.

Jak Zima rozwiązuje problemy startupów

Radek: Może przejdźmy teraz do tego jak pracujemy i jakimi usługami dokładnie staramy się rozwiązać te problemy. 

Więc jeśli ktoś chciał posłuchać tylko o problemach i nie interesuje go, jak wygląda oferta Zimy, jak zima pracuje. To spokojnie może wyłączyć już odcinek. 

A ci, którzy być może widzą u siebie podobne problemy i być może chcieliby zobaczyć, jak takie problemy moglibyśmy rozwiązać… to zapraszam do słuchania.

Ilona: Zgodnie z tym podziałem, który sobie zastosowaliśmy, mamy dwie strony medalu. 

Problemy produktowe — mamy usługi produktowe.  

Druga strona medalu to były problemy z zespołem i dla zespołu też mamy swój set usług.

Jako agencja, która rozumie biznes i rozumie te problemy, o których dzisiaj sobie porozmawialiśmy, wiemy, że przyjście i powiedzenie — my wam zrobimy super interfejs z  fajerwerkami — nie ma sensu. 

Tak robią wszyscy i to nie działa. Stąd się biorą właśnie te problemy, o których mówiliśmy przed chwilą. 

My podchodzimy do tego bardziej holistycznie i wiemy, że każda firma ma któryś z tych problemów. Mniejszy czy większy. Z działu produktowego czy z działu związanego z zespołem. 

Warsztat zero 

Dlatego my zawsze zaczynamy pracę od warsztatu zero. To jest coś, bez czego nie startujemy. Tylko spojrzenie na to z góry i spotkanie się na takim warsztacie pozwala nam przeanalizować aktualną sytuację zarówno produktu, jak i zespołu. 

Radek: To jest taki kejs, że bardzo często przychodzą do nas klienci i mówią: słuchajcie, potrzebujemy zrobić to i to.

I okazuje się, że my realizując dane zadanie, robimy coś, co nie przyniesie realnie wpływu i nie rozwiąże problemu. 

Często jest tak, że klienci do nas przychodzą z bardzo konkretną rzeczą. Mają konkretne oczekiwania, czyli mówią: tu jest taki problem i jego rozwiązanie ma wpłynąć na X. 

I okazuje się, że jeśli my nawet rozwiążemy ten problem, to rozwiązanie tego problemu nie wpłynie na osiągnięcie danego celu. Klient po prostu nie zdaje sobie sprawy z tego, co realnie trzeba naprawić, żeby osiągnąć dany cel.

Więc my wykorzystujemy warsztat zero do tego, żeby zidentyfikować, pogłębić te obszary problemów i dowiedzieć się, co z tych rzeczy ma realny wpływ na to, żeby dany cel osiągnąć albo żeby się do niego zbliżyć.

Powstaje plan działania  

Ilona: I na podstawie tego powstaje plan działania. 

Teraz między planem działania a wdrożeniem, jest szereg akcji, szereg usług, które robimy.  

W części produktowej jest to na przykład budowanie design systemu. Zbudowanie takiego design systemu adresuje nam problem braku spójności w designie (dług technologiczny). 

Dalej robimy audyty UX-owe, które adresują problemy związane z propozycją wartości. Związane z tym, że budujemy fajerwerki, zamiast budować funkcjonalności, które są najbardziej potrzebne. 

To łączy się też z usługą podstawową, czyli usprawnianie samego procesu Ux-owego oraz UI-owego. 

Radek: Czyli z  jednej strony proces jak to powstaje, a z drugiej strony sam efekt. Czyli to, co ostatecznie widzi użytkownik. Jaki jest kształt produktu, jeśli chodzi o dostarczanie doświadczenia.

Ilona: Tak, żeby też nie odlecieć za bardzo i żeby się nie oderwać od tego, co się dzieje na rynku, mamy usługę cyklicznych raportów — co planuje konkurencja, co się dzieje u konkurencji. 

Radek: Zdaję sobie sprawę, że wszyscy robimy monitoring konkurencji, ale bez postawienia sobie ciągłości w tym obserwowaniu. A rynek się zmienia. Produkty cyfrowe są bardzo czułe i wrażliwe na to.

Musimy robić to w określonym czasie. Musimy patrzeć, co dana konkurencja zrobiła ze swoimi decyzjami, które miała na początku roku. A co zrobiła z nimi w trakcie trwania tego roku.

Mamy takie badanie buy a feature, które pomaga nam rzeczywiście określić, za które z funkcjonalności klient mógłby zapłacić. 

Czy też badanie potrzeb obecnych klientów. Klasyczne badania, w których rzeczywiście zbliżamy się do tego użytkownika i z nim rozmawiamy.

Ilona: Mamy warsztaty, pomagające podjąć pewne decyzje produktowe.

Czasami występuje taka sytuacja, że nie do końca jesteśmy w stanie stworzyć roadmapy albo wrzucamy na tę roadmapę rzeczy, które potem nie są dowiezione. To adresujemy warsztatami.

Pracujemy na trendach, robimy analizę trendów, jak te trendy mogą wspierać strategicznie firmę. 

Mentoring zespołu

Ilona: Jeżeli chodzi o usługi, które są dla zespołu, to pierwszą z nich jest mentoring zespołu. 

Wspieramy i mentorujemy młodszych designerów. Wdrażamy nowych, pomagamy rozwijać ich umiejętności, żeby zdobywali wiedzę, rozumieli biznes i rozumieli, po co to robią.

Radek: Żeby ta wiedza została w samej organizacji.

Ilona: Tak, ale nie zawsze jest taka możliwość, że są projektanci onboard. 

Dlatego mamy usługę design lead na godzinę. Udostępniamy naszego doświadczonego lidera, który pełni rolę managera w danym projekcie, czy w danej usłudze. Realizuje i tworzy plan działania. No i jest po prostu managerem, który jest na przykład na pół etatu.

Radek: To jest bardzo przydatne w startupach. Szczególnie kiedy potrzebujemy mieć taki leadership designowy; kogoś, kto będzie gadał z górą albo będzie w stanie poruszać wątki strategiczne i je wklejać w design.

Pomoc w rekrutacji 

Ilona: Dalej pomagamy rekrutować ekspertów w obszarze naszej ekspertyzy, czyli: UX designerów, badaczy, UI designerów. Pomagamy zmapować ich kompetencje. Pomagamy też skutecznie zatrudnić właściwą osobę, która ma właściwe kompetencje. Potrafimy też powiedzieć, czego ta osoba nie ma i w którym kierunku trzeba taką osobę rozwijać. 

Organizujemy też warsztaty dla zespołów. Jak zespoły powinny być zorganizowane? W jaki sposób powinny być przekazywane odpowiedzialności? Kto, za co odpowiada, za który kawałek?

Radek: Przeprowadzamy również analizę pracy twojego zespołu. Robimy troszeczkę taki detektor, który sprawdza, czy rzeczywiście dane procesy i dane kompetencje są we właściwym miejscu albo jak je mądrze użyć.

Ilona: Więc jeżeli widzisz u siebie w produkcie lub w zespole, któryś z wymienionych problemów i chcesz się tym zająć, to zapraszamy cię na naszą stronę internetową designzima.com. 

Tam w górnym prawym rogu będzie przycisk, zapytaj eksperta. Zostaw swoje dane. Odezwiemy się do ciebie i poprowadzimy cię za rękę do warsztatu zero.

Radek: Dziękujemy bardzo za wysłuchanie naszego odcinka Design i Biznes. Zapraszamy was na kolejne. 

Podobał Ci się ten odcinek?