22. Dlaczego dojrzałe produkty cyfrowe coraz wolniej się rozwijają?

Jakie są problemy dojrzałych produktów cyfrowych:

• bałagan w produkcie,

• niekompetentny zespół, któremu brakuje obiecanych kwalifikacji,

• złe doświadczenia w pracy z agencjami i ekspertami zewnętrznymi,

• zespoły działające oddzielnie, na własną rękę,

• brak dokumentowania działań i decyzji oraz wyciągania z nich wniosków.

Transkrypcja rozmowy

Radek: Cześć, tu Radek.

Ilona: I Ilona.

Czym jest dojrzały produkt cyfrowy?

Radek: Dzisiaj kolejny odcinek podcastu Design i Biznes, w którym porozmawiamy o problemach w dojrzałych produktach cyfrowych. 

Ilona, czy mogłabyś podpowiedzieć, co się kryje w zasadzie za tą nazwą albo czym się charakteryzuje dojrzały produkt cyfrowy?

Ilona: Dojrzały produkt cyfrowy to taki produkt, który jest już jakiś czas na rynku. Czyli nie mówimy tu o jakimś nowym startupie, który został wybudowany rok, dwa czy trzy temu, czy nawet pięć.

Tylko o produkcie, który już się zadomowił na rynku. Może być liderem tego rynku albo po prostu świadczyć jakąś usługę na lokalnym rynku i mieć  8, 10, 15 lat. 

Cele dojrzałych produktów cyfrowych

Radek: Czyli że produkt osiągnął sukces. Skoro tak długo już jest na rynku, to znaczy, że robił coś dobrze. Ale zazwyczaj skoro przychodzi do nas, to znaczy, że jest w jakimś martwym punkcie i szuka nowych sposobów wzrostu. 

Celem takiego klienta, który mógłby przyjść do takiej agencji jak nasza, jest utrzymanie obecnych klientów, ale także pozyskanie nowych. Szczególnie tych młodszych, którzy jeszcze nie mieli okazji z takiej usługi skorzystać, a właśnie zaczynają mieć taką potrzebę.

Tacy klienci, jak ja obserwuję przez lata, gdzieś tam rozumieją i wiedzą to, że nowoczesny design i dobre doświadczenie klienta mogą być rozwiązaniem.

Ale dlaczego tak wiele produktów, pomimo świetnego designu nie osiąga tego celu? Dlaczego tak wiele produktów upada i nie pomaga im współpraca z najlepszymi agencjami czy też designerami? 

Zadaliśmy sobie to pytanie w zimie. Przeanalizowaliśmy realne kejsy, które my realizowaliśmy i które były realizowane na rynku. 

I doszliśmy do wniosku, że nawet najlepszy interfejs czy nawet najlepiej zaprojektowana ścieżka zakupowa w oparciu o najlepszą analizę potrzeb rynkowych nie wystarczy, żeby osiągnąć efekt. 

Istotna jest też analiza tego, co się dzieje w zespole produktowym, który musi dowieść te artefakty. Jak ten zespół performuje? Jak ten zespół wdraża dany design? Jak wygląda proces decyzyjny? I jakie są kompetencje w tym zespole?

Ilona: Teraz kiedy mamy Zimę, kiedy mamy swoją firmę, widzimy to jak przez szkiełko powiększające. I też biorąc pod uwagę nasze doświadczenia z poprzednich projektów… to wszystko się zazębia i te nasze doświadczenia potwierdzają to, o czym powiedział Radek. 

No i pomyśleliśmy sobie, że jeżeli te dwie rzeczy, tak mocno na siebie wpływają i są tak ważne…

Radek: Czyli produkt, design i samo zaprojektowanie.

Ilona: Tak, projekt, design, ale też zespół, który realizuje dany proces… To dziwnym byłoby nie adresować potrzeb i jednej i drugiej grupy. 

Dlatego podzieliliśmy nasze usługi właśnie na usługi dla produktu i usługi dla zespołu. Ale nie o tym chcemy dzisiaj porozmawiać, tylko chcemy podzielić się z wami najczęstszymi problemami, które my widzimy właśnie w tych dwóch obszarach. 

Problemy dojrzałych produktów cyfrowych 

Radek: To może zacznijmy od produktu. Jakie byś wymieniła najczęstsze problemy dojrzałych produktów cyfrowych, które właśnie my identyfikujemy w Zimie?

Ilona: Będę wymieniać je losowo. One nie mają jakichś swoich priorytetów, ze względu na to, że któryś wymienię pierwszy, a któryś ostatni. Według mnie wszystkie są tak samo ważne.

Radek: I nie wszędzie występują, prawda?

Ilona: Tak, to nie jest tak, że wszystkie wymienione będą występować w każdym produkcie, ale są to najczęściej się powtarzające. 

Nieaktualny design 

Ilona: Pierwsza rzecz, którą my widzimy, jest to, że design przestaje być aktualny i atrakcyjny. 

Nawiążę do tego, co powiedziałam na początku w definicji dojrzałego produktu cyfrowego. 

To jest już produkt, który jest na rynku jakiś czas, czyli powiedzmy, mamy produkt dziesięcioletni. Mamy teraz 2023, czyli zaprojektowany w 2013. Przeszedł jakiś redesign, gdzieś w połowie drogi, powiedzmy po 5 latach. 

I borykamy się z tym, że mamy teraz ten pięcioletni design…

Radek: … a trendy poszły do przodu. 

Ilona: Tak, a trendy poszły do przodu. I to, że my nie updatujemy, nie zmieniamy naszego produktu, to nie znaczy, że nie robi tego nasza konkurencja. I, że nasi użytkownicy tego nie widzą. 

Radek: Oni też patrzą na inne produkty, prawda? Nowe, atrakcyjne, czy jakby ktoś powiedział, bardziej sexy. I to widać, prawda? 

Widzą to potencjalni klienci. Widzą to klienci, którzy już kupują. To jest ten problem, który często widzą sami właściciele takich produktów. 

Oni widzą, że ten design trochę trąci myszką. 

Ilona: Tak, wymaga przeprojektowania. I zdajemy sobie sprawę z tego problemu, ale jakoś ciężko jest go zaplanować. I jakoś tak zawsze on jest nisko w priorytetach i zawsze jest tutaj ciężko podjąć decyzję. Bo oczywiście to jest trudna decyzja.

Rośnie nowa konkurencja

Ilona: Ale nasi użytkownicy porównują nasze rozwiązanie do innych, tak jak wspomniałeś. I tutaj widzimy kolejny problem, a mianowicie rośnie nam nowa konkurencja. 

Jest jakiś fajny nowy produkt, który na początku ignorujemy. Na początku w ogóle nie zwracamy uwagi… oni są inni, mają inny model biznesowy…

Radek: I to jest w kontekście designu, ale też w kontekście jakości usługi. Bo ta usługa niby jest taka sama, ale jakość, czyli sam sposób budowania doświadczenia klienta jest inny.

Ilona: Tak i takim firmom trudno walczyć o nowego klienta. A przy produktach, które są już jakiś czas na rynku, musimy cały czas pozyskiwać młodych odbiorców. Osoby, które wchodzą na rynek, mają daną potrzebę.

W momencie, kiedy ignorujemy nową konkurencję, nasi klienci zaczynają od nas powoli odpływać, nowi do nas nie przychodzą. I mamy problem. 

Ignorowanie takiego gracza wynikające z nieodpowiedniego monitorowania rynku, może sprawić, że nasza marka straci pozycję lidera.

Nieodpowiednie monitorowanie rynku 

Radek: Powiedz mi, co to znaczy monitorowanie rynku? Oglądanie stron? Włączanie Brand24? Co to znaczy tak naprawdę?

Może to nie jest problem, który dotyczy wszystkich, ale ja mam wrażenie, że istnieje takie przekonanie, że przecież oni monitorują tę konkurencję. 

Ja wiem, co robi konkurencja, bo przecież kiedy zaczyna się nowy rok, układamy strategię. Robimy prezentację, porównujemy konkurencję — tę najbliższą i dalszą… Wszystko wiemy. Starcza nam na rok.

Ilona: To o czym teraz mówisz, określiłabym jako taki podpunkt do tego problemu, o którym rozmawiamy, dlatego, że marki nie robią takiej regularnej analizy konkurencji.

W momencie, kiedy trzeba zbudować jakiś nowy produkt, czyli na samym początku… Wszyscy mówią, a zobacz, jak inni to rozwiązują. Zobacz, z jakich narzędzi korzystają dzisiaj użytkownicy. 

I wszyscy robią na początku research. Patrzą, jak to wygląda na rynku i trochę zostajemy z tą wiedzą. Mamy takie poczucie, że przecież my to wiemy, bo my to sprawdziliśmy. 

Ale wyobraźcie sobie, że ktoś zrobił taką analizę konkurencji przed tym, jak wyszedł Chat GPT. I mówi, że ale przecież ja to zrobiłem rok temu.

Trzeba zwrócić uwagę na to, że świat rozwija się bardzo szybko i na przykład wypuszczenie czegoś takiego jak Chat GPT, może totalnie zmienić nasz horyzont i sposób, w jaki użytkownicy korzystają z naszego produktu.

Nie robienie researchu regularnie niestety sprawia, że nie mamy wiedzy i nie możemy zareagować w porę.

Radek: To jeszcze dodam kolejny podpunkt. 

Powiedzmy, że jest plan, że trzeba zrobić nowy ficzer. Robimy sobie analizę konkurencji tego ficzera. Patrzymy: OK. Ci robią… Wdrażamy podobnie albo nawet lepiej. Robimy jakieś usprawnienia. I tyle.

Nie patrzymy z odpowiednimi przedziałami czasowymi. Nie wracamy do tego, co konkurencja robi i co zrobiła ta konkurencja z danym ficzerem, z podobną funkcjonalnością, jaką my też wdrożyliśmy. 

Jak oni rzeczywiście to rozwijają? Jakie podjęli decyzje? 

To są rzeczy, na które naprawdę trzeba patrzeć.

Problem z kalką — testy A/B

Ilona: Ale to się łączy jeszcze z kolejnym problemem, który obserwuję — brak miar i chęci do testów A/B. 

Czyli obserwujemy, jak to zrobili inni. Kopiujemy jeden do jednego do naszego produktu… co nie zawsze znaczy, że będzie to do nas pasowało. I do naszego klienta i do naszej ścieżki/ Nawet do naszego modelu biznesowego.

Bierzemy kalkę i przekładamy coś, co zobaczyliśmy u kogoś do siebie. 

O tym mówimy też w innym odcinku naszego podcastu o benchmarkozie. Czyli o robieniu benchmarków i kopiowaniu jeden do jednego rozwiązań konkurencyjnych.

Dzisiaj skupiłabym się na tym, że nie mamy naszych miar, czyli nie jesteśmy w stanie powiedzieć, czy to w sumie jest dobrze, czy źle dla naszego biznesu.

I jest jakaś niechęć do testowania A/B. 

Ja to też rozumiem, bo taki test A/B trwa długo. To nie jest tak, że pokażemy to pięciu użytkownikom, zbierzemy feedback i będziemy mogli iść z tym dalej. Nie.

Musimy zrobić dewelopment danej funkcjonalności albo przynajmniej jej części i musimy to przetestować na żywym organizmie, czyli na naszym ruchu na stronie czy w aplikacji. 

Ten proces chwilę trwa.

Radek: Tak, to znowuż rodzi kolejny problem…

Nie wszyscy, nawet jak już chcą testować A/B, potrafią to robić dobrze. Bo wypuszczenie testu A/B to nie jest, po prostu opuszczam 50% tu, 50% tu… z całego ruchu powiedzmy.

Może to być tak naprawdę zabójcze dla biznesu. Trzeba wybrać taką część ruchu, która rzeczywiście nie spowoduje jakiegoś ryzyka, że nam się biznes wywali. To jest jedno z zagrożeń źle zrobionego i źle wdrożonego testu A/B. 

Tych zagrożeń jest masa… nie będziemy ich wszystkich wymieniać teraz. 

Ale nawet jeśli pojawia się ta chęć, to znowuż… Jak my to realnie mierzymy? Jakie my dane otrzymujemy? Czy na bazie tych danych realnie możemy podjąć jakieś decyzje?

Prowadzisz biznes w IT i dostrzegasz spowolnienie na rynku? Chcesz odchudzić roadmapy czy też zrobić piwot? A może do Twojej organizacji wkradł się chaos? 

Realia biznesowe wymagają gotowości do szybkiej zmiany, a te ciężko przewidzieć. Pobierz narzędzie Business Hero Cards — Jak rozwijać biznes w kryzysie, które pomoże ci szybko sprawdzić stan zdrowia Twojego biznesu, wskazać kierunki rozwoju i zainspirować do działania.

W PDF znajdziesz:

• pytania kontrolne, które warto sobie zadać w trudnym czasie
• historie kryzysowe znanych marek
• rozwiązania typu softy i kanwy do zaaplikowania w kryzysie
• wskazówki od naszych ekspertów takich jak doktor Aga Szóstek, Szymon Negacz z SellWise, czy Damian Strzelczyk z Tutlo

Czyli od przedsiębiorców dla przedsiębiorców. 

Aby pobrać PDF z kartami bohaterów, wejdź na designzima.com i kliknij link w menu na samej górze strony. 

Intuicja nie zawsze prawdę Ci powie 

Ilona: Kolejny problem, który widzę poza brakiem miar i chęci do testów A/B, który bezpośrednio wynika z tego, chociażby problemu… to jest działanie na podstawie intuicji. 

I o ile na samym początku biznesu trzeba dużo naszych decyzji opierać na intuicji. I pewnie ta intuicja jest swego rodzaju czynnikiem sukcesu danej marki lub usługi… to w momencie, kiedy jesteśmy na rynku już jakiś czas, możemy stracić ten azymut.

I znowu nie możemy oczekiwać, że wszystkie osoby w naszej organizacji też mają bezbłędną intuicję. A osób podejmujących decyzje jest coraz więcej. Dlatego widzę to jako poważny problem.

Radek: Ja myślę, że może to wynikać też z tego, że kiedy tworzyliśmy ten nasz produkt cyfrowy, kiedy tworzyliśmy naszą markę… to działaliśmy w trochę innych czasach. W zupełnie innych realiach. 

Zupełnie inne były potrzeby. Zupełnie inaczej wyglądał rynek. Trochę inne były potrzeby naszych klientów. Trochę inne były gusta naszych klientów.

Ta intuicja być może działała i dobrze czuliśmy dany rynek danym momencie. Natomiast ten kontekst się zmienił, bo się zmienił świat.

I przypuszczam, że to jest jeden z problemów, dla których próbujemy dalej działać na intuicji, ale nie z takim skutkiem jak kiedyś. 

Negatywne doświadczenia z poprzedniej współpracy

Radek: Ja bym chciał jeszcze powiedzieć o czymś, co może zabrzmieć znowuż kontrowersyjnie, może zabrzmieć jak strzał w kolano… ale taki problem jest. Ten problem dotyczy złego doświadczenia pracy z agencjami i freelancerami, którzy projektują UX/UI.

Szczerze przyznam, że nie jestem zdziwiony, bo naprawdę bardzo trudno samym podejściem do produktu wprowadzić zmianę. Bez zrozumienia różnych czynników, które warunkują to jak ten produkt działa, całą charakterystykę firmy, marki itd. No nie da się rzeczywiście wypracować dobrego rozwiązania. 

Widzę pod tym dwa problemy, które nie są tylko problemami pracy z agencją, ale myślę, że one są tutaj bardzo wyraźne. To znaczy, że projektanci mają pomysły trochę oderwane od realiów biznesowych. 

To powie business owner. To powie właściciel produktu. I to jest coś, co działa jak taka czerwona płachta na byka, kiedy przychodzą agencje i mówią, że teraz zmienią produkt…  Będzie on fantastyczny, będzie miał mega zajebiste funkcjonalności, będzie to innowacyjne doświadczenie dla użytkownika.

Często wystarczy troszeczkę bardziej pogrzebać. Zrozumieć, włączyć, żeby dostarczyć coś, co tego produktu nie zmiecie z rynku. 

Bo tak jak powiedziałem na początku, ten produkt prawdopodobnie wciąż robi coś dobrze. Więc tu nie chodzi o to, żeby teraz wielką maszynę kompletnie zaorać, tylko żeby podejść do niej bardzo delikatnie. W taki sposób, żeby te zmiany zaczęły zachodzić w odpowiednim tempie.

Ilona: Tak. To, co ja też wiem z mojego doświadczenia z poprzednich prac, gdzie miałam okazję na przykład współpracować z zewnętrznymi agencjami… Nie rozumieją biznesu. Przychodzą z jakimiś efekciarskimi elementami, które są trudne do wdrożenia albo niespójne z całością. 

A przede wszystkim nie wgryzają się dobrze w problemy. W ich występowanie, złożoność… to naprawdę może różnie wyglądać i bez zrozumienia tego, będzie ciężko zaproponować coś adekwatnego.

Radek: Żeby nie było tak, że my tylko mówimy o innych agencjach. Nam też się zdarza.

Wyobraźcie sobie sytuację, że przychodzą klienci, którzy mówią, zróbcie mi design, który mi rzeczywiście zrealizuje te wszystkie cele. I w agencji odruchowo są tworzone oferty, które odpowiadają na potrzebę, która została wypowiedziana.

Ilona: Tak, jeżeli nie robisz warsztatu, prawda?

Radek: Tak, ale nam też się to zdarzało.

Ilona: Oczywiście. To jest nauka.

Radek: Przychodzi klient, który mówi, że on wie dokładnie, czego chce. I stąd wynika też… nie chciałbym winić agencji, bo też nam się to zdarzało robić. Nie jesteśmy bez błędu. 

Wierzymy albo niektórzy są tak przekonujący, że rzeczywiście wiedzą, czego chcą… I to jest dokładnie to. I też nam się zdarza.

Natomiast wtedy wynikają problemy i trzeba troszeczkę wracać do początku…

Ilona: Tak, ale my wiemy, że to nie ma sensu już. W tym momencie to nie będzie satysfakcjonująca współpraca ani dla jednej, ani dla drugiej strony, więc wolimy odpuścić. 

Bałagan w produkcie 

Radek: Dokładnie. Myślę Ilona, że jeśli chodzi o problemy, to takie największe gdzieś tam wylicytowaliśmy…

Ilona: Nie, jeszcze jest jeden. 

Radek: Jeszcze jeden…

Ilona: Jeszcze jest jeden. Mój faworyt, a mianowicie bałagan w produkcie. I to taki do kwadratu. 

Radek: No tak. Zgadzam się. Dobra. 

Ilona: Więc co mamy tutaj na myśli. Brak… nie chcę nawet powiedzieć procesu, bo to nie chodzi o to, że jest proces… ale porządku w budowaniu interfejsu. Brakuje nam biblioteki.

Jest na przykład pięciu designerów. Każdy robi po swojemu. Używa innych elementów do budowania interfejsu. 

Pewnie właściciele biznesów, którzy nas słuchają, nie do końca mogą zrozumieć, o czym mówimy, bo mówimy o świecie bardziej designerskim…

Radek: I deweloperskim. Wymieniłbym też designerów na deweloperów. Czyli jak powiedziałaś, że pięciu designerów robi, co chce, to bym powiedział, że pięciu deweloperów robi co, chce.

Czyli nawet jak mamy jednego designera, który robi dobrze i spójnie. To i tak potem mamy pięciu deweloperów, którzy robią co?

Ilona: Ta. Zależy, kto dostanie, to zrobi inaczej. Tak to też prawda.

Więc pewnie właściciele biznesów, którzy nas słuchają, mogą sobie teraz pomyśleć, OK, ale ja nie mam totalnie wiedzy, jak to skontrolować albo jak to sprawdzić. Też nie zachęcamy do micromanagementu, żeby stawać za plecami designera i patrzyć czy używa komponentów.

Niemniej jednak jeżeli widzicie, że w waszym produkcie ścieżki użytkownika są różne. I po tym, gdzie i na jakim ekranie jesteś, jesteś w stanie powiedzieć, który deweloper to wdrażał albo który designer projektował daną część… to jest źle.  

To znaczy, że jest bałagan w produkcie. I o ile nie jest to świadome działanie, bo czasami przeprojektowujemy jakąś część i ona jest nowsza, a jakąś część robimy później… to jest w porządku. 

Ale jeżeli to nie jest świadome działanie, to mamy problem, bo wyobraźmy sobie, że taki designer odchodzi i przychodzi nowa osoba, która ma miliard plików i nie ma pojęcia, co jest źródłem prawdy. Robi się nam problem.

Radek: I czym to skutkuje?

Ilona: Bałaganem w produkcie, który wpływa na użytkowników. Którzy to widzą. Widzą niespójność. 

Radek: 

No dobrze, to możemy już zakończyć omawianie…

Ilona: Jeszcze jeden!

Radek: Jeszcze jeden? Nie skończymy tego odcinka dzisiaj. 

Ilona: Dobra, ostatni. 

Innowacyjność czy bezpieczeństwo?

Ilona: Coś, co jest ważne przy takich dojrzałych produktach cyfrowych, to jest to, że my chcemy być innowacyjni. Wiemy, że musimy się zmienić. Zlecamy zrobienie nowego designu, bo wiemy, że nasz przestaje być atrakcyjny, ale nie chcemy za dużego ryzyka.

I to jest takie balansowanie między byciem innowacyjnym, a jednocześnie bezpiecznym. Co jest bardzo trudne, no bo pośrodku jest po prostu coś, co jest przeciętne.

Radek: To są te negocjacje, które trzeba uskutecznić w pracy w zespole.

Problemy w zespołach dojrzałych firm 

Ilona: No i teraz możemy przejść do problemów, które występują zespole.

Radek: Tak, możemy w końcu przejść do tematu zespołu, który jest moim zdaniem bardzo ważny. Bardzo lubię ten obszar, bo uważam, że nie jest zaopiekowany wprost. Nie jest to wypowiedziane. 

Myślę, że to, co my robiliśmy też przez lata szczególnie w Zimie… trochę nieświadomie… to było przez pewien czas nieświadome opiekowanie się tymi sprawami, a potem nazwanie ich.

Tak jak teraz tutaj przed wami je nazwiemy dokładnie. Czyli opiekowanie się problemami związanymi z zespołami w dojrzałych produktach cyfrowych. 

Nieadekwatny poziom UX/UI w zespole

Radek: Ilona, Twój pierwszy problem, który widzisz?

Ilona: Firmy zatrudniają osoby, które nie mają umiejętności UX, czy UI na poziomie wystarczającym dla danej firmy. I nie mówię, że każda firma powinna zatrudnić seniora, co byłoby oczywiście pewnie dla większości idealnym rozwiązaniem…

Ale jeżeli mamy dojrzały produkt cyfrowy i zatrudnimy UX designera, który jest bardzo niedoświadczony, to możemy sobie wyrządzić dużą krzywdę.

Radek: Znaczy, ja bym się chyba nie zgodził. W zależności od tego, jaka skala produktu, jaki produkt itd., firmy muszą mieć kogoś doświadczonego. Musi być ktoś seniorski. Ktoś musi leadować tymi decyzjami. 

Musi być ktoś, kto świadomie, dobrze, mądrze, pokieruje częścią związaną z użytkownikiem, Interfejsem, z doświadczeniem… Inaczej będzie to widoczne na interfejsie i będzie mocno wpływało na rozwój produktu. 

I to jest bardzo ważne szczególne dla dojrzałego produktu cyfrowego. Kiedy zaczynamy… im młodsi jesteśmy w biznesie cyfrowym, tym mniej potrzebujemy tego UX-a i projektanta.

Ale kiedy jesteśmy już dojrzali, projektant i ekspertyza muszą być na wysokim poziomie. 

Brak leadershipu w zarządzaniu designem 

Radek: Brak takiej seniorskiej odpowiedzialności, prowadzi nas do kolejnego dużego problemu. Jest to brak leadershipu w zarządzaniu designem.

Ilona: Ja widzę jeszcze jeden problematyczny obszar. Jest on związany z tworzeniem i zarządzaniem roadmapą. I o ile nie wyobrażam sobie, żeby w takim dojrzałym produkcie cyfrowym, sam projektant UX był odpowiedzialny za tworzenie takiej roadmapy, to on ją jednak wykonuje.  

I jeżeli jest problem z tym, co tak właściwie projektant ma robić. W trakcie kwartału są zmieniane decyzje albo bardzo długo nie ma tych decyzji. 

Kwartał się rozpoczął, a projektanci tak właściwie to robią jeszcze coś z poprzedniego kwartału; nie do końca jeszcze wiadomo, jakie są priorytety… To wszytko sprawia, że przepalamy kasę, zasoby i potencjał tego, że taki projektant może nam coś fajnego dostarczyć.

Pat decyzyjny 

Ilona: Co znowu prowadzi nas do kolejnego problemu, wskakujemy na poziom wyżej. 

Chodzi o zbyt pat decyzyjny. Dlaczego nie ma tej roadmapy? Bo jest jakiś pad decyzyjny. Jest jakiś konflikt. Może nie dosłownie konflikt, że ktoś się z tobą pokłócił, ale bardziej konflikt interesów i różne spojrzenia na to, w którą stronę ma nasz produkt podążać. 

I to jest pat decyzyjny. Nie ma stworzonego planu na kwartał czy nawet na rok. Co sprawia, że mamy jakieś niezrealizowane działania, albo…

Radek: Nie poruszamy się do przodu też… 

Tak, ja też to widzę, że jest często jedna osoba, która musi decydować o wszystkim. I w przypadku designu, podejmowanie decyzji na każdym kroku albo na każdym elemencie związanym z projektem interfejsu, albo z jakimś rozwiązaniem… to jest już trochę przesada.

Ilona: Ale właśnie… tutaj jeszcze powiedzmy… Jedna osoba podejmuje decyzję, która nie jest projektantem. Bo jeżeli zostawimy tę decyzyjność projektantowi, to interfejs będzie spójny. Ale jeżeli ktoś inny będzie podejmował decyzję i będzie chciał akceptować każdy ekran… to wtedy mamy problem.

Radek: I to znowuż może być dojrzała osoba w organizacji, która będzie leadershipowała tym decyzjom. Ale jeśli nie poradzimy sobie z osobą, która jest nad tą osobą; która będzie chciała kontrolować albo akceptować decyzje tej osoby od designu, to się zablokujemy. 

Mimo że rozwiązaliśmy jeden problem, to nie rozwiązując tego problemu wyżej, niewiele się zmieni.

Rozproszona odpowiedzialność

Ilona: Tak a jest jeszcze druga skala tego problemu, a mianowicie rozproszona odpowiedzialność. Gdzie tak właściwie nie wiadomo kto decyduje.

Radek: I to wpływa na te powyższe rzeczy. Jeśli jedna osoba tam decyduje… często się tak dzieje… ta osoba się godzi na to, żeby ktoś podjął decyzję. Ale w sumie to nie wiadomo, kto ma podjąć tę decyzję. 

Pamiętajmy, że często w tych zespołach, nie tylko designowych, są osoby, które pracują w tych organizacjach już bardzo długo. I one zmieniają swoje funkcje i często też te funkcje nie do końca im leżą albo nie są do końca ekspertami w danej dziedzinie; potrzebują jeszcze jakiejś nauki i praktyki.

Przez to, że są od dawna w danej firmie, dostają wysokie stanowiska. I nie potrafią podjąć decyzji, bo po prostu się na tym nie znają. Przez to, ten proces decyzyjny jest rozproszony. Ludzie po prostu boją się podejmować decyzję.

Ilona: Albo boją się podejmować decyzje, bo w przeszłości zostali w jakiś sposób ukarani za podjęcie jakiejś decyzji. I tak zaczyna się właśnie rozproszona odpowiedzialność, rozproszona decyzyjność, gdzie ostatecznie nie wiadomo, kto ma się pod tym podpisać i kto ma wziąć odpowiedzialność.

Problemy z roadmapą

Radek: Czy ja mogę wrócić do roadmapy i do kwestii projektantów w roadmapie? 

Ilona: Jasne.

Radek: Wydaje mi się, że dużym problemem jest to, że nie do końca wiemy, czego możemy oczekiwać od takiego projektanta w procesie tworzenia roadmapy. I jaką wartość projektant może rzeczywiście wnieść.

Tak jak powiedziałaś… oczywiście my nie odpowiadamy za roadmapy itd. Ale przecież te cele biznesowe też wynikają w jakiś sposób z tego, jak dobrze rozpoznamy potrzeby użytkownika. Bo odpowiadając na nie, zrealizujemy nasze cele.

A więc żeby ułożyć roadmapę, która będzie odpowiadała na te cele biznesowe, musimy dobrze poznać użytkownika. Ja wiem, że mówię dość ogólnie, ale w oparciu o te znaleziska, będziemy mogli rzeczywiście ustawić priorytety i ustawić to jak nasza roadmapa może wyglądać. 

Również proces walidacji tej roadmapy jest absolutnie ważny. Możemy sobie ustawić roadmapy, ale jeśli nie będziemy realizować kierunku, w którym idziemy, albo nie zaznaczymy na mapie procesu walidacji danych założeń, to roadmapa będzie takim artefaktem. Sztuka dla sztuki. 

Ilona: Tak. I nikt nie będzie do niej zaglądał. A pod koniec kwartału okaże się, że nie zrobiliśmy tego, bo A, B, C, D…

Radek: To jest ciekawe. Widzisz realizacja roadmapy jest trochę, jak realizacja KPI. Każdy tam ma te swoje zadania do zrealizowania.

I znowu zespół kieruje się swoimi partykularnymi celami, żeby zrealizować dany efekt. I to się dzieje nam małej skali. Czyli jako pracownik mam jakieś swoje cele do zrealizowania końcoworoczne, które muszę dowieść. I dowożę je, bo tak wygląda system w mojej firmie…

Ilona: Po coś te cele są, prawda? Są po to, żeby je dowieść.

Radek: Oczywiście. Tylko pytanie, czy one są walidowane? Jeśli one są walidowane i są sensowne, to znaczy, że jeśli je zrealizuje, to ja dostaję wartość i firma dostaje wartość. Bo zrealizowaliśmy cele, które realnie wpłynęły na biznes.

Tak samo, jeśli te cele nie są dobrze określone… A można je określić w procesie walidacji, w procesie zbierania wymagań, w procesie dowiadywania się od użytkownika itd… to wtedy jesteśmy w stanie pogodzić tutaj dwie rzeczy…

Nie tylko ja odbębnię swoje, ale ja odbębnię swoje i biznes na tym zyska.

Słaba komunikacja w zespole

Ilona: Ja chciałabym przejść do najgrubszego, największego problemu, który występuje nie tylko w zespołach projektowych, ale myślę, że w każdym zespołach, w każdej firmie. 

A mianowicie słaba komunikacja. Ja to nazywam takim działaniem na własną rękę, każdy sobie rzepkę skrobie.

I tutaj jak myślę o tego typu działaniach, to przypomina mi się historia z jednej z firm, w której pracowałam przed Zimą. Współpracowałam tam z innymi designerami i potrzebowałam przygotować nową funkcjonalność do danej aplikacji. I poprosiłam UI designera o plik otwarty. A UI designer odpisał mi, że nie, nie dam ci. 

Radek: Konkretna komunikacja, Ilona.

Ilona: Tak, ale to skutkowało tym, że musiałam ten plik odtworzyć. Straciłam jakieś dwa dni na to, żeby to przerysować od nowa i dodać tylko te nowe elementy, które trzeba było zamakietować. Żeby pokazać jakąś koncepcję, jak taki nowy ficzer mógłby wyglądać.

To było klasyczne, każdy sobie rzepkę skrobie. Ja Jestem na swoim poletku, nie będę się z tobą dzielić moimi rzeczami, moimi plikami. A ty sobie siedź u siebie i rób swoje.

To był bardzo duży problem w tej firmie. Nauczyło mnie to kontraktowania współpracy na początku. Chociaż to i tak pewnie za wiele by nie dało, bo pracowaliśmy ze sobą jakiś czas i po prostu takie rzeczy się zdarzają. 

Radek: Wiesz co, ta komunikacja wynika też z takiego osadzenia jakiś podstawowych zasad współpracy między sobą. Nie tylko komunikacja, która jest jej częścią…

Bo można by było powiedzieć, że koleś jasno zakomunikował ci, że nie dostaniesz pliku

Ilona: A skąd wiesz, że to był koleś?

Radek: Jak powiedziałaś UI designer to natychmiast w mojej głowie pojawił się mężczyzna. 

Nie wiem. Nasze stereotypowe gnojki mózgi niestety wychowane w tych czasach, już po prostu robią swoje i nie da się tego zatrzymać.

Ale to też jest ważne. Jedna rzecz to jest współpraca — na jakich zasadach pracujemy, jak pracujemy, jak chcemy pracować. Potem jest komunikacja, czyli jak chcemy się komunikować — do kogo, z jakimi sprawami. Jaki styl komunikacji, bo to też jest ważne. 

Czasami jest tak, że sam styl komunikacji może wydać się w niektórych organizacjach obcesowy albo wymijający. Niektórzy lubią dużo gadać i to jest potrzebne w danych zespołach. Niektórzy wolą napisać, niektórzy wolą zadzwonić. 

I teraz pytanie, jakie informacje idą na komunikator pisemny, jakie na maila, w jakich sytuacjach się zdzwaniamy? Boże, ile razy miałem sytuację, w której ktoś coś przegadał przez telefon. Szybciutko, szybciutko i to wszystko znikało.

Ilona: Tak.

Problemy z rekrutacją specjalisty 

Radek: To są tak ważne, elementarne rzeczy, które wpływają na to, jak potem rozwijany i projektowany jest design w organizacji. Ale jeśli chcemy projektować design, te rzeczy muszą w ramach tego też zadziałać i nimi się trzeba zająć.

Wrócę jeszcze do tych ekspertów UX i UI na poziomie seniorskim, Ale myślę, że nie tylko.

Jeśli w firmie nie ma leadershipu, o którym wspomnieliśmy, często w firmach jest przez to ogromny problem z rekrutacją. Bardzo trudno jest zrekrutować odpowiednią osobę, która będzie pasowała do nas, do naszych problemów, naszych wyzwań, naszej organizacji. 

To są nie tylko kompetencje twarde, ale także kompetencje miękkie, które są warunkowane przez kulturę w danej organizacji. Jeśli nie ma leadershipu, będzie bardzo trudno zrekrutować taką osobę. 

Product onwer to pewnie najbliższa osoba, która mogłaby zrekrutować designera, ale wciąż nie zrekrutuje tego tak dobrze. Nie zweryfikuje tak dobrze jakości pracy i kompetencji tej osoby.

Już pomijając fakt, że zatrudnienie seniora to jest mega wyzwanie. A zatrudnić talent to jest kolejne. Zatrudnić designer/designerkę jest easy. Ale zatrudnić eksperta/ekspertkę, którzy będą dobrzy na różnych poziomach… To jest ogromne wyzwanie.

Dla nas to jest wyzwanie, a co dopiero dla firm, które nie mają porządnej osoby, która będzie się rzeczywiście na tym znała. 

Układanka problemów

Ilona: Tak, to prawda. My jako agencja postawiliśmy sobie za cel, że będziemy się specjalizować w rozwiązywaniu faktycznych, realnych problemów biznesowych.

Mamy tę wiedzę. Zrobiliśmy sobie tę analizę. Spędziliśmy bardzo dużo czasu nad tym, żeby przeanalizować wszystkie sytuacje, które mieliśmy w Zimie i w naszych poprzednich pracach. 

I wiemy, że rzadko zdarza się tak, że firma ma tylko jeden z tych problemów — przykład tylko w produkcie albo tylko w zespole. 

Też nie jest tak, że ma wszystkie wymienione z listy, ale jest to jakaś taka skomplikowana układanka. Jest to złożone równanie, składające się z mniejszych problemów, średnich i np. jednego dużego. Zarówno w obszarze produktowym, jak i związanego z zespołem. 

Postawiliśmy sobie za cel, że my zaczynamy każdą współpracę od gruntownego zrozumienia tego konkretnego problemu i zrozumienia tego równania.

I ja wierzę w to, że takie podejście holistyczne pozwala zidentyfikować, jak realnie wygląda  sytuacja i w jednym i w drugim obszarze.

Radek: Ja bym powiedział nawet, że to nie jest kwestia wiary, Ilona. Tak jest. Tak po prostu jest. 

Przestaliśmy sobie mydlić oczy, że jest inaczej i że zajmujemy się tylko i wyłącznie produktem. Bo zajmujemy się też różnymi rzeczami dookoła produktu, związanymi z tym, jak ten produkt jest dowożony.

Jak Zima rozwiązuje problemy dojrzałych firm?

Radek: To są te rzeczy związane z zespołem. I chyba możemy tutaj zrobić małą pauzę, bo chciałbym powiedzieć, że jeśli chodzi o omawianie problemów w dojrzałych produktach cyfrowych, to tutaj zrobimy kropkę. 

Osoby, które interesowały się tym i tylko tym, mogą wyłączyć spokojnie już słuchanie tego odcinka, dlatego, że dalej będziemy rozmawiać o tym, jak my podchodzimy do wypracowywania rozwiązań w tych dwóch obszarach. 

Czyli jak oraz co dokładnie możemy zaoferować w ramach rozwiązania danego problemu, obszaru.

Także Ilona, opowiedz najpierw o tym jak pracujemy. Jak wygląda nasz proces w bardzo dużych krokach? Bo to są dosłownie chyba trzy kroki, czy nawet mniej.

Warsztat zero 

Ilona: Zaczynamy od warsztatu zero.

Radek: Czym jest warsztat zero?

Ilona: To jest spotkanie, które trwa około 4 – 4.5 godziny. 

Radek: Może potrwać tyle. To różnie bywa. 

Ilona: Tak, do czterech godzin. Efektem takiego warsztatu, jest analiza aktualnej sytuacji w produkcie oraz analiza aktualnej sytuacji zespołu, która jest swego rodzaju mapą dla nas.

Czyli my tworzymy tę mapę. Wiemy, jak wygląda produkt, jak wygląda zespół  i zderzając te dwa światy, jesteśmy w stanie wyjąć sobie te problemy, które zdiagnozowaliśmy.

Plan działania 

Ilona: Wtedy możemy przystąpić do przygotowania planu działania. Dopiero mając zmapowane te problemy, jesteśmy w stanie przygotować plan.

Radek: Ważne jest to, że warsztat zero jest warsztatem, który my prowadzimy z klientem. Czyli my wyciągamy od naszego klienta te wszystkie informacje, syntetyzujemy je i na bazie tego… ale też naszych wcześniejszych przygotowań, audytów, jakiegoś researchu…  przygotowujemy taki plan działania, o którym Ilona wspomniałaś. 

Potem przygotowujemy realną ofertę, którą taki dany klient może sobie zrealizować z nami. Tudzież może pójść do innej agencji, czy też może własnym sumptem sobie zrealizować. 

To o tyle jest wartościowe, że następuje taka realna analiza tego, co jest do zrobienia. Konkretnie. Są to małe rzeczy, które można wdrożyć szybko. Albo i duże rzeczy, które wymagają większej pracy, większego nakładu czasu.

Zamów warsztat zero 

Radek: Żeby taki warsztat zamówić, wystarczy wejść na naszą stronę internetową designzima.com. Jeśli jesteście na przeglądarce internetowej, to będzie to prawy górny róg. Kliknijcie, zapytaj eksperta. Natomiast jeżeli jesteśmy na telefonie… to tutaj szybko otwieram telefon i sprawdzam.

Można taki warsztat zamówić i jedno z nas, ja albo Ilona, odezwiemy się do ciebie. 

Naszym założeniem jest to, żeby postawić analizę sytuacji w centrum, a nie proces projektowy. Czyli my tutaj nie przychodzimy i nie chcemy wejść i powiedzieć, że zrobimy ci to i tamto. 

Najpierw musimy dobrze cię zbadać. Tak jak badamy najpierw twojego klienta w procesie projektowym i potem robimy rozwiązania, tak najpierw badamy ciebie, żebyśmy realnie mogli zrozumieć Twoje problemy, bo to nigdy tak nie jest, że my się znamy sami na sobie najlepiej. Zawsze każdy potrzebuje tej drugiej perspektywy. Tego rozpoznania. 

Ilona: Myślę, że to, co warto podkreślić na koniec to jest to, że w centrum analizy jest Twoja sytuacja, a nie proces projektowy.

Radek: Tak, dokładnie.

Ilona: A to, jak będzie wyglądał ten plan działania i wdrożenie, jest tak naprawdę wypadkową wniosku z analizy, którą robimy podczas warsztatu. 

Więc jeżeli czujesz, wiesz, że masz, któryś z tych wymienionych problemów — zapraszamy na warsztat zero. 

Usługi agencji Zima na problemy produktu 

Radek: Ilona, jesteśmy po warsztacie zero i nasz klient dostaje od nas ofertę. W tej ofercie będą konkretne usługi, konkretne rozwiązania, co my możemy jako Zima zrobić w ramach tych dwóch obszarów.

Czy możemy jeszcze tak pokrótce omówić, co możemy zrobić w ramach rozwiązań dla produktu i zespołu? Zaczniemy od produktu?

Ilona: Same usługi dla produktu to przede wszystkim przeprowadzenie badań, aby zrozumieć oczekiwania i potrzeby naszych klientów. 

To są po prostu badania potrzeb, analiza posiadanego materiału, jakie macie dostępne zasoby, jakie macie dane analityczne, statystyki, raporty, testy A/B. Warsztaty projektowe, o których wcześniej wspomnieliśmy, które umożliwiają nam zbieranie wiedzy i pomysłów od członków zespołu. Do tego też super angażują zespół w procesy.

Mamy fajną usługę, która dotyczy raportu konkurencji. Przygotowujemy dla ciebie takie regularne raporty z informacjami na temat planów i strategii konkurencji. To, co nam się udało znaleźć.

Sama poprawa UX i UI, na podstawie zebranych danych. Taki klasyk — projektowanie user experience i projektowanie user interface.

Budujemy design systemy po to, żeby zaadresować problem z bałaganem w produkcie. 

Tworzenie strategii doświadczeń, czyli sprawa zadowolenia klienta. Wiem, że takie sformułowanie strategia doświadczeń jest dosyć zamglone, ale zanim przejdziemy do wdrożenia, to zwykle mamy jakąś strategię biznesową. Więc dokładnie tak samo dzieje się w przypadku strategii doświadczeń klienta.

Radek: Czyli jakie emocje chcemy budować u klientów — czy oni mają się czuć zaopiekowani, czy mają czuć się wyręczeni, czy mamy dostarczyć im przyjemnie spędzony czas… Tego jest masa. I to właśnie wypracowujemy.

Ale co jest istotne to to, że my budujemy jeszcze miary do tego doświadczenia. Czyli w jakim stopniu doświadczenie z daną usługą czy produktem jest dla ciebie fajne. Ale też jak bardzo jest takie, jakie chcemy, żeby było.

Na przykład, jak bardzo czujesz się zaopiekowany? Mierzymy to i sprawdzamy tak, żebyśmy mogli non stop sprawdzać i polepszać produkt w kierunku, którym sobie wyznaczyliśmy w tej strategii. Czy my realnie budujemy takie doświadczenie, jakie chcemy?

To jest super istotne, bo zamglone doświadczenie klienta bardzo trudno zmierzyć, ale bez mierzenia nie da się nic tak naprawdę osiągnąć i nic z optymalizować. 

Oczywiście przeprowadzamy całą serię różnych badań takich jak buy a feature, cart sorting, czy badania kategoryzacji za pomocą testu Tree Jackowego. 

Tego jest dużo i pod wymienionymi usługami kryje się mnóstwo innych małych usług, które możemy w ramach produktu zrobić.

Tak jak słyszycie, to są takie rzeczy, które rzeczywiście w produkcie są oferowane; które sam produkt, czy też ten obszar rozwijają. 

Usługi agencji Zima rozwiązujące problemy zespołu 

Radek: Ale mamy też specjalne usługi dla obszaru zespołu, które mają właśnie na celu wzmocnienie tego zespołu i zapewnienie skuteczności działań, czy też podniesienie jakości pracy i samych procesów w obszarze projektowania.

Mamy usługę mentoringową, gdzie mentorujemy Twój zespół, który masz; który być może nie jest jeszcze na tyle samodzielny, na tyle rozwinięty. Doskonalimy ich wiedzę w dziedzinie projektowania. Pomagamy im podejmować decyzje.

Ilona: Mamy też usługę, która nazywa się Design Lead na godzinę, która polega na tym, że taki doświadczony lider, doświadczony designer, przejmuje rolę design managera w projekcie i pomaga opracowywać plan działania, tę roadmapę designerską. Ale też zarządza zespołem designerów.

Radek: Też buduje ten zespół wewnętrznie.

Ilona: Buduje ten zespół wewnętrznie, co też przekłada się na to, że mamy usługę rekrutacji.

Pomagamy rekrutować ekspertów UX, UI, badaczy. Robimy warsztaty dotyczące przekazywania odpowiedzialności, budowania efektywnych zespołów i rozwijania umiejętności wśród samych członków zespołów.

Przygotowujemy analizę pracy twojego zespołu i procesów. Dzięki temu możesz zidentyfikować obszary, gdzie można coś poprawić albo ulepszyć. 

Warsztaty dotyczące decyzyjności adresują problem pata decyzyjnego. Więc to, o czym tutaj mówimy, bezpośrednio wynika z problemów, które zidentyfikowaliśmy.

Radek: Tak. I takich usług może być jeszcze więcej. Oczywiście to jest kwestia tego rozpoznania. Tutaj podaliśmy jakieś przykładowe…

Natomiast myślę, że warto odwiedzić naszą stronę internetową www.designzima.com. Poczytać sobie więcej, a najlepiej od razu kliknąć, zapytaj eksperta i skontaktować się z nami… 

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej i bezpośrednio porozmawiać na temat tych usług. Albo o tym, jak moglibyśmy podejść do tego, żeby jakieś usługi dla was skomponować i zrealizować. 

Myślę, że dzisiaj to chyba będzie tyle.

Ilona: Bardzo dziękujemy za wysłuchanie tego odcinka. 

Prosimy o feedback!

Radek: Ja mam jeszcze takie pytanie… Jeśli macie jakieś przemyślenia na temat problemów… Może jesteście właścicielami produktu cyfrowego, który już jest parę lat na rynku. I może nie szukacie akurat agencji, ale macie jakieś ciekawe insighty dla nas à propos problemów… czy też może chcielibyście skomentować któryś z nich?

Ilona: Albo w ogóle się nie zgadzacie z tym co powiedzieliśmy…

Radek: Dokładnie to również. Zapraszamy was do wysłania do nas wiadomości poprzez naszą stronę internetową. Bardzo, bardzo będziemy wdzięczni za ten feedback. Bardzo będziemy wdzięczni za dodatkowe insighty.

Pozostało nam chyba tyle, żeby się pożegnać. Bardzo wam dziękujemy za kolejne spotkanie.

Ilona: Dzięki, do usłyszenia w kolejnym odcinku.

Rozmowy możesz też posłuchać na Youtube:

Kiedy przychodzi do nas klient i od razu wie, czego chce, bez warsztatu i rozmowy, to wiemy, że to nie będzie satysfakcjonująca współpraca.”

Podobał Ci się ten odcinek?